Relateret indhold

Fagbladsartikel 25/09/2020 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 24/09/2020 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 23/09/2020 Kost, ernæring og sundhed 6-2020
Christine Bille Nielsen  [ TEKST OG OPSKRIFTER ] Jesper Glyrskov   [ FOTO ]
Fagbladsartikel 23/09/2020 Månedens opskrift: seitan, tempeh og tofu
Kirsten Weiss og Mette Jensen  [ TEKST ] Peter Sørensen [ FOTO ]
Fagbladsartikel 23/09/2020 Gør det usynlige synligt

Kontakt

RedaktørMette Jensen

T: 3163 6603
E: mj@kost.dk

Der er grænser for arbejdet − eller er der?

  • Tina Juul Rasmussen    [ TEKST ] Scanpix [ FOTO ]
    Tina Juul Rasmussen [ TEKST ] Scanpix [ FOTO ]

Fire ud af ti ansatte oplever, at de næsten altid står til rådighed uden for arbejdstiden, og 20 procent, at arbejdet trækker ressourcer ud af privatlivet. Det viser en ny analyse fra FTF. Når arbejdet på den måde æder sig ind på os fysisk og mentalt, er der tale om et grænseløst arbejde.

Resultaterne af analysen fik derfor FTF til at udarbejde en guide og opfordrer samtidig til at drøfte grænseløsheden på arbejdspladserne.

Tal om grænseløsheden på arbejdspladsen

Den opfordring kan psykolog og forsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, Malene Friis Andersen, bakke op om.

− Det gælder både for medarbejdere og ledere: Sig det højt, hvis I oplever udfordringer med grænseløsheden. Få den synliggjort, siger hun, og tag en kontinuerlig og fornuftig drøftelse af, hvor grænserne skal gå.

− Det er samtidig vigtigt at være bevidst om, at når rammer og vilkår for arbejdet hele tiden forandrer sig, som vi ser det i den offentlige sektor, vil de grænser, man tegner op, være kridtstreger. De forsvinder, når forandringens vinde blæser. Netop derfor er det nødvendigt med en kontinuerlig drøftelse. Og her skal man huske på, at ledere også er medarbejdere. De har også brug for at drøfte grænserne for deres arbejde med deres chefer. Så elevatoren med informationer og erfaringer med kerneopgaven kører både opad og nedad i organisationen.

Bliver påvirket af manglen på grænser

FTF’s analyse opererer med tre kategorier af grænseløshed i arbejdet: Grænseløshed i tid og sted − at arbejdet ikke er bundet til et fast sted med faste arbejdstider. Organisatorisk grænseløshed − at der er uklare rammer for, hvem der har ansvar for hvad. Og subjektiv grænseløshed, som handler om, hvordan medarbejderne oplever rammerne for arbejdet.

Malene Friis-Andersen nuancerer billedet ved at tilføje endnu nogle kategorier ‘kvalitativ grænseløshed’ − hvornår er opgaven løst godt nok? ‘Kvantitativ grænseløshed’ − hvor meget skal jeg arbejde før opgaven er løst? Og ‘neural grænseløshed’ − der handler om, at vi spejler os i hinanden som kolleger og påvirkes følelsesmæssigt f.eks. af patientens eller borgerens følelsesmæssige tilstand. Endelig er der også en ‘identitetsmæssig grænseløshed’, hvor job og personlighed næsten smelter sammen.

− Overordnet kan man sige, at mange medarbejdere og ledere i dag oplever, at de ikke rigtig har indflydelse på vilkår og rammer for arbejdet. Men de kan sagtens blive påvirket af dem. Hvordan den grænseløshed opleves, hænger meget sammen med arbejdskulturen i organisationen, mener Malene Friis Andersen og giver et eksempel:

− Hvis man som medarbejder er i tvivl om, hvilke arbejdsopgaver man skal løse, kan arbejdet opleves som grænseløst. Hvis der omvendt er et godt kollegaskab og gode tillidsfulde relationer mellem medarbejdere og ledere, hvor det er i orden at lufte sin tvivl og usikkerhed og få afklaret rammerne ad den vej, er det en stor hjælp til at få sat grænser.

Selvledende medarbejdere har også brug for ledelse

Hvis kulturen ikke er sådan, kan medarbejderen − og lederen for den sags skyld − opleve en følelse af utilstrækkelighed, fordi hun aldrig ved, hvornår opgaven er løst godt nok, siger Malene Friis Andersen. Det kan føre til, at de ansatte lægger flere timer på arbejdet, end de egentlig er forpligtet til.

− Det rammer måske især selvledende medarbejdere, som nemt kan blive i tvivl om grænserne. Selvledende medarbejdere kalder derfor ikke på mindre ledelse, men på en anden form for opmærksomhed fra ledelsen.

Stressen lurer

Grænseløsheden kan i yderste konsekvens sende medarbejdere og ledere hjem med stress. Men der er også andre bump på vejen.

− Usikkerhed, afmægtighed, resignation, mangel på engagement og en følelse af ikke at gøre sit arbejde godt nok. For du kan i sagens natur altid gøre lidt mere, hvis arbejdet er grænseløst. Hvornår har jeg lavet nok, har jeg samarbejdet med de rigtige osv. Derfor skal grænseløsheden tages alvorligt.

Når det er sagt, er der også fordele ved manglen på rammer, der kan opleves som fleksibilitet og frihed i arbejdet, mener Malene Friis Andersen.

− Som mor til to små børn er jeg selv rigtig glad for at have et fleksibelt arbejde. Det betyder, at jeg kan gå hjem i fornuftig tid og hente børn og så lægge et par timers arbejde om aftenen et par gange om ugen i stedet. Det er også dejligt selv at have indflydelse på indhold og rækkefølge i arbejdsopgaverne. Grænseløsheden giver samtidig mulighed for at udfolde sine særlige interesser og kvalifikationer − hvis ledelsen altså er opmærksom på muligheden og opfordrer medarbejderne til at spille ind med det, de hver især er bedst til. Det kan også opleves som en gave, at det ikke er forudbestemt, hvad man skal lave de næste ti år, mener Malene Friis Andersen.

− Det vigtigste er, at det bliver drøftet løbende. For grænser, som ikke er fysisk synlige, skal kommunikeres klart og kontinuerligt.

FAKTA
 

Analyse af det grænseløse arbejde

Analysen bygger på tal fra det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, en undersøgelse af FTF'ernes psykiske arbejdsmiljø samt interview med cases.

Guide: Sæt rammer for det grænseløse arbejde

Analysen er fulgt op af en guide, hvor FTF har samlet en række konkrete råd til, hvad medarbejdere og ledere kan gøre hver især og sammen for at forhindre de dårlige sider af det grænseløse arbejde − og fremme de positive.

www.ftf.dk/arbejdsmiljoe/graenseloestarbejde/

 

 

Driften går ikke ned, fordi jeg er væk i en uge

Dorthe Dybro, leder af EAT, Københavns Kommunes skolemadsordning.

Dyrekøbte erfaringer med stress kombineret med en klar struktur på opgaver og hverdag har givet Dorthe Dybro opskriften på et arbejdsliv uden grænseløshed.

− Vi producerer dagligt 6.000 portioner frisklavet mad, 98 procent økologisk, seks dage om ugen med 23 ansatte. Det betyder, at vi har en meget struktureret hverdag og nogle fagligt meget dedikerede medarbejdere. Ellers kan det ikke lade sig gøre.

Dorthe Dybro er ansat uden højeste arbejdstid og arbejder ofte 9-10 timer om dagen. Det betyder, at hun er træt, når arbejdsdagen er omme, men ikke, at hun oplever sit arbejde som grænseløst.

− Jeg skal kunne administrere min arbejdstid − og det kan være svært, når jeg er meget engageret i et bestemt projekt. Men så er der andre perioder, hvor jeg kan gå ned i gear. Det opfatter jeg som frihed under ansvar. Det er vigtigt at kunne prioritere, videregive og uddelegere, siger Dorthe Dybro, der ud over medarbejderne i produktionen også er leder for de 25 ansatte på kommunens skoler, som håndterer skolemaden.

Til daglig har hun en trio, hun arbejder tæt sammen med.

− Vi har en klar struktur og styr på, hvem der tager sig af hvad. Det er nødvendigt og kræver, at jeg bruger rigtig meget tid på personaleledelse. Jeg kender mine medarbejdere godt, bekymrer mig om og har stor respekt for dem, da de er maskineriet, som driver værket.

Overordnet lader Dorthe Dybro sig ikke begrænse af tid og rum, men lader sig gerne rive med af opgaverne.

− Det er superfedt. Så den grænseløshed, jeg oplever, er i høj grad selvvalgt. Men jeg har samtidig en klar struktur på min dag. Og jeg er helt klar over mit organisatoriske område. Jeg har lært at sætte ting i kalenderen, er god til at informere og følge op. Med tiden har jeg også lært at navigere i mængden af ideer og muligheder − realisere de bedste og lade de uvæsentlige ligge.

Dorte Dybro sikrer sig ro til fordybelse ved at arbejde hjemme en formiddag af og til. Eller efter kl. 15, når alle i køkkenet er gået hjem.

− Men jeg har også brug for at være på matriklen og mærke suset, siger hun.

En stresssygemelding for ti år siden har bidraget til at lære Dorthe Dybro lektien.

− Jeg havde tre små børn og arbejdede 75-80 timer om ugen. Det endte med, at jeg sad tre måneder og kiggede ind i en hvid væg. Mindfulness er siden blevet mit værktøj. I dag kan jeg straks mærke i min mave, hvis det bliver for meget.

Jeg har også lært, at ingen er uundværlig. Driften går ikke ned, hvis jeg er væk i en uge. Jeg har desuden lært at gå til min chef, hvis der er noget, jeg har brug for at drøfte, og bruger lederkolleger og veninder uden for organisationen til at vende ting med.

 

 

Jeg lader tanketoget køre og bliver på stationen

Sofie Wendelboe, klinisk diætist i dialyseafsnittet på Nykøbing Falster Sygehus

Sofie Wendelboe har fast arbejdstid, men er den eneste diætist i sin afdeling. Det betyder stor frihed i arbejdet, men også at bunkerne kun ligger på ét bord: hendes.

Som alenemor til to mindre børn kan hverdagen godt være hektisk. Derfor har Sofie Wendelboe taget nogle klare valg i forhold til sit job.

− Jeg tjekker ikke min arbejdsmail hjemme. Til gengæld kan min arbejdstid variere fra uge til uge, selvom jeg er ansat 34 timer om ugen. At mit arbejde på den måde er fleksibelt, det hjælper til, at min hverdag som alenemor kan hænge sammen.

Overordnet oplever Sofie Wendelboe ikke sit arbejde som grænseløst, hverken organisatorisk, i tid og sted eller subjektivt.

− Det er måske mere min profession, som er grænseløs − jeg vælger at læse faglige artikler om aftenen, skrive artikler og klummer og undervise på diætiststudiet i min fritid. På den måde bliver min profession mere end at gå på arbejde i dagtimerne. Det er en del af min identitet at holde mig opdateret. Og en stor del af min omgangskreds er også mine kolleger − så på den måde går arbejdet også ind over fritiden. Men jeg oplever det ikke som problematisk.

Det kan dog godt stresse Sofie Wendelboe, hvis hun ikke når at blive færdig med patientjournalerne, inden hun går hjem.

− Jeg ved jo, at de ligger til mig næste dag. Der er ikke andre diætister til at skrive dem. Det betyder samtidig, at mine arbejdsopgaver er helt klare. Og jeg oplever ikke et krav om, at jeg bliver længere for at nå mit arbejde − eller at jeg skal være her ud over mine 34 timer om ugen.

Da Sofie Wendelboe kom tilbage efter sin seneste barselsorlov, oplevede hun imidlertid, at tilgangen af patienter var så høj, at hun ikke kunne følge med. Og det valgte hun at sige til sin chef.

− Nu er der prioriteret i opgaverne, så jeg kan nå dem. Det var et meget bevidst valg at sige det højt, for ellers var jeg gået ned med flaget. Vi har heldigvis et godt samarbejde, så det var ikke problematisk.

I øvrigt arbejder jeg også meget bevidst med kun at være på arbejde, når jeg er på arbejde − og ikke tage arbejdet med hjem rent mentalt. Men jeg bliver af og til følelsesmæssigt påvirket af patienterne, som jeg kender rigtig godt. Nogle af dem følger jeg i op til ti år. Så det er en tilbagevendende øvelse for mig at lade tanketoget køre afsted, når jeg har fri − og selv blive stående på stationen.