Relateret indhold

Fagbladsartikel 20/09/2019 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 20/09/2019 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 16/10/2019 Kost, Ernæring og Sundhed 09-2019
Kille Enna
Fagbladsartikel 15/10/2019 Månedens opskrift: Kartoffelkuren
Pia Melander Guilbert  [ TEKST ] Ritzau Scanpix [ FOTO
Fagbladsartikel 15/10/2019 Spring ud som hverdagsaktivist

Kontakt

RedaktørMette Jensen

T: 3163 6603
E: mj@kost.dk

Det giver mening

  • Tina Juul Rasmussen  [ TEKST ] Peter Sørensen  [ FOTO ]
    Tina Juul Rasmussen [ TEKST ] Peter Sørensen [ FOTO ]

Charlottehavens vuggestue er en af de foreløbigt 80 institutioner i København, der har arbejdet med MeningsMetoden. Her har kostfagligt eneansvarlig Lone Jakobsen været med til ‘at finde ind til institutionens DNA’.

Charlottehavens DNA

På et lille bord i køkkenet står en billedramme med teksten ‘Charlottehavens DNA’. Her optræder ord som ‘nysgerrig’, ‘åben’, ‘undersøgende’ og ‘eksperimenterende’. Men især ordet ‘imødekommende’ giver mening for Lone Jakobsen. Hun har været i vuggestuen i 11 år og laver mad til 70 børn.

− Vi har en rigtig god tone i huset, som vi værner meget om, og den imødekommende tilgang kendetegner alle her. Når jeg tager telefonen, hvilket jeg tit gør, er jeg måske den første stemme, forældre hører, inden deres børn skal starte i vuggestue, så den skal selvfølgelig være imødekommende. Personalet kunne heller aldrig finde på at stille madvognen tilbage til mig med en besked om, at ‘det kunne de ikke li’. Og når jeg laver mad, som er besværlig for personalet at rydde op efter, er der aldrig brok. De bakker op om min mad.

Får klar feedback fra børnene

Formuleringen af institutionens fælles DNA er resultatet af en proces med MeningsMetoden, som vuggestuen deltog i sidste år. Lone Jakobsen husker stadig den første seance, hvor alle skulle præsentere to gyldne øjeblikke i ord og billeder.

− For mig var det nemt. Jeg har meget kontakt med børnene til daglig, og de siger jo, hvad de tænker, man får direkte feedback. Maden er en stor og vigtig del af deres liv her. De glæder sig hele dagen, hvis de skal have noget, de rigtig godt kan lide.

Det første af Lone Jakobsens gyldne øjeblikke var med en dreng, som er rigtig glad for fisk.

− Jeg havde lavet fiskelasagne og sagde til ham, at det godt kunne være, at han ikke kunne finde fisken, fordi jeg havde gemt den. Men efter at have spist kom han ud til mig og sagde: ‘Jeg kunne godt finde fisken’.

Den kontakt og det, at børnene er så opmærksomme på maden, giver mig stor arbejdsglæde.

Det andet gyldne øjeblik var med en pige, som også rigtig godt kan lide mad og ofte sidder ved bordet længe efter, at de andre er gået.

− En dag havde de fået ketchup til maden, hvilket ikke sker så tit, og der sad hun og slikkede alle skålene rene for ketchup. Det gyldne øjeblik for mig var, at det pædagogiske personale tilpasser situationen til børnene − f.eks. til pigen, som gerne vil sidde længe ved bordet. Det kan jeg godt lide, og det bakker op om, hvad jeg laver. Maden er en pædagogisk aktivitet på linje med andre − man venter på maden, ligesom man venter på at rutsje. Man lærer at dække bord, ligesom man lærer at tage tøj på.

Fik ejerskab til processen

For Lone Jakobsen var MeningsMetoden en god måde at få sat ord på den ligeværdighed, som kendetegner arbejdskulturen i Charlottehaven.

− Det er vigtigt, at jeg er med i sådan en proces for at skabe ejerskab til det DNA, vi har defineret − sådan er det ikke alle steder. Det ved jeg fra kolleger i branchen. Men processen var tidskrævende, og der kunne gå en måned eller længere imellem, at vi havde tid til at arbejde med den. Det var lidt ærgerligt, men det er nok et vilkår, fordi det er svært for os at finde tid væk fra børnene.

FAKTA
 

MeningsMetodens grundpiller

 

1. Alle i medarbejdergruppen deltager − med deres bud på, hvordan man skaber mening for brugerne i hverdagen.

2. De gyldne øjeblikke er råstof til samtalen: De lokale stjernestunder er et stærkt motiverende fundament for fremadrettet udvikling.

3. Det bevidstgørende sprog giver personalet mulighed for at vende nye sten i den fælles praksis. Der bruges kun konkret sprog eller billedsprog − de faglige overbegreber som inklusion, anerkendelse osv. er sat uden for døren.

4. Meningsprofilen er en række beskrivelser af, hvordan man skaber mening for sine brugere. Profilen opsummerer den nye fælles bevidsthed om, hvad der særligt gør en forskel, og beskriver resultater, handlinger og betingelser i den gode lokale praksis.

5. Varemærket samler de vigtigste pointer og beskriver det, arbejdspladsen gerne vil være kendt for.

6. Mikro-eksperimenterne er de daglige gøremål tilsat lidt mere af den mening, man har fundet frem til − en effektiv vej til at justere praksis og handle sig til mere mening.

Kilde: Lær af de gyldne øjeblikke. En håndbog i ledelse med mening.
Charlotte Larsen, Steen Hildebrandt og Trine Beckett. Akademisk Forlag, 2015.
Se en introduktion til metoden:
issuu.com/akademiskforlag/docs/gyldne_oejeblikke

 

 

Mere af det gode

 

Ledelse: Den offentlige sektor er under pres. Et pres, som kan betyde, at den højere mening med arbejdet af og til fortaber sig i servicekrav, mål, dokumentationer, forandringer og besparelser. Men hvis man sætter sig for at lære af ‘de gyldne øjeblikke’, kan ledere og medarbejdere i fællesskab genfinde meningen i arbejdet, hævder forfatterne til en ny bog om ledelse.
 
Et gyldent øjeblik er det, den enkelte medarbejder definerer som et øjeblik sammen med brugerne, hun blev fagligt stolt over. En hverdagssituation, som rørte hende, fordi den var et eksempel på, at ‘her forløste jeg det, jeg er her for’, forklarer Charlotte Larsen, en af forfatterne til bogen.

Find det bedste, I kan

Det med datiden er en vigtig pointe, understreger hun: At se bagud og finde det bedste af det, man allerede gør godt − i stedet for altid at skulle se fremad.

− Vi er optaget af, at vi hele tiden skal udvikle os − se ud og fremad mod knopskud, som endnu ikke er realiserede. Men ved at bede medarbejderne om at starte med at se tilbage får man et fælles blik for, hvad det er, man gør, når man lykkes allerbedst. At identificere det er afgørende for at få endnu mere af det gode − at komme ind til kernen af, hvorfor vi er her.

Og det er vigtigt, fordi der som regel er forskellige holdninger til, hvad man er ansat til at gøre.

− Hvis man har forskellige opfattelser af det, kommer det hurtigt til at se ud som ‘Monty Pythons 100 meter løb for folk uden stedsans’. Men er der en fælles bevidsthed om, hvad den højere mening er, kan den fungere som en ledestjerne − der, hvor man kan hente tydelige svar på, ‘hvad jeg skal gøre i den her situation’.

Ikke et quick fix

En måde at finde den højere mening på er gennem MeningsMetoden, der indtil videre har været anvendt i omkring 80 daginstitutioner i Københavns Kommune.

− Men den er ikke et quick fix, understreger Charlotte Larsen. Det er en proces, man skal sætte tid af til. Den rigtig store gevinst er, at man får skabt et fælles og lokalt fundament, som har udgangspunkt i brugerne, erfaringerne og medarbejdergruppens samlede potentiale. Det løfter den faglige kvalitet og betyder, at brugerne vinder, fordi medarbejderne har gjort sig meget umage med at se potentialerne.

Alle ser den samme vej

Den anden store gevinst er medarbejdernes trivsel.

− De får en oplevelse af, at der er fælles fodslag om den fælles opgave. Jeg har et billede på nethinden af en mark med solsikker i Provence, hvor hovederne altid vender den samme vej efter solen. Man får nogle medarbejdere, som vender sig efter de samme situationer, og som kan udøve en højere grad af selvledelse.

Det er en vigtig pointe, at en stor del af det strategiske arbejde med metoden − faktisk 40 procent − ligger hos lederen, før processen sættes i gang.

− Alle vinder ved, at lederen på forhånd gør sig overvejelser over, hvorfor man skal arbejde med MeningsMetoden. Hun skal gøre sig klart, om hun vil lade sine medarbejdere komme langt ind i styringsrummet. Metoden lægger op til, at medarbejdernes input er styrende for, hvor man skal hen. Hun skal være villig til at give en del af styringen fra sig og gå over i en faciliterende eller tjenende ledelse. Er hun ikke det, skal hun lade være, siger Charlotte Larsen.