Relateret indhold

Fagbladsartikel 20/06/2019 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 20/06/2019 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 19/06/2019 Kost, Ernæring & Sundhed 06/2019
Christine Bille Nielsen [ OPSKRIFTER ] Jesper Glyrskov [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Månedens opskrift: Jordbær
Sanne Hansen [ TEKST ] Kissen Møller Hansen [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Måltider, der gør en forskel

Kontakt

RedaktørMette Jensen

T: 3163 6603
E: mj@kost.dk

Et puf til et bedre arbejdsmiljø

  • Tina Juul Rasmussen    [ TEKST ]Polfoto   [ FOTO ]
    Tina Juul Rasmussen [ TEKST ]Polfoto [ FOTO ]

Klistermærker af fødder på fortovet, der leder os hen til skraldespanden. Den lille flue i toiletkummen, så mændene ikke tisser ved siden af. Frugten, som er skåret ud i mundrette stykker, så den er nem at gå ombord i. Det er eksempler på nudging − små, diskrete, men veltilrettelagte puf, som får os til at handle på en bestemt måde, uden at vi egentlig bemærker det, tvinges til det eller skal læse os til det på store plakater.

Den måde at regulere vores adfærd på virker. Også i ledelse. Det har Alexandra Krautwald og Mettelene Jellinggaard skrevet om i bogen 'Oplagt − at lede adfærd'.

Bogen rummer anvisninger på, hvordan nudging og adfærdsledelse kan bruges til at gøre hverdagen lettere for medarbejderne, reducere stress og højne trivsel samtidig med, at organisationen kommer i mål med projekter og forandringer.

Vi skal gå nye veje

Men én ting er, at nudging og adfærdsledelse virker. Et andet og vigtigere budskab er, at der ikke længere er nogen vej udenom. Tiden er moden til markante forandringer i måden, vi indretter vores arbejdsliv på, og dermed også ledelsen af det.

− Vi taler om et paradigmeskifte i ledelse. Meget tyder på vi ikke kan komme længere ad den vej, vi har været på længe. 35.000 danskere er sygemeldte med stress, vi mangler engagement og trivsel i arbejdet, og mange projekter og initiativer lykkes ikke, siger Mettelene Jellinggaard.

Vi skal tage biologien alvorligt

I slipstrømmen på den frustration, som opstår, når vi ikke længere kan gøre, som vi plejer, leder vi efter nye svar og løsninger. Og dem har vi ifølge Mettelene Jellinggaard de seneste ti år fået fra forskningen i menneskets biologi og psyke på en lang række områder: hjerneforskning, adfærds- og socialpsykologi, evolutionsbiologi og antropologi.

− Vi ved nu, at mennesket er et flokdyr, vi har en begrænset, rationel kapacitet på en halv time om dagen, og vores viljestyrke udtrættes ved brug. Derfor bliver vi belastede af at være under konstant pres med mange krav og høj kompleksitet i arbejdet. Den viden er vi nødt til at tage med i betragtning i forbindelse med ledelse, og jeg mener, at der er ved at være grobund for at arbejde med nye metoder, blandt andet nudging. Også fordi forskningen viser, at det, vi gør for at prøve at afbøde stress, faktisk gør folk mere stressede, fordi det ofte individualiserer problemerne, siger Mettelene Jellinggaard.

Der er grænser for nudging

I bogen skitserer de to forfattere, en model i syv faser, som ledere kan bruge, hvis de vil gå fra ønsket til realiseret adfærd hos medarbejderne. I modellen optræder nudges og andre indsatser først i den sjette fase.

− Nudging handler om at definere, hvem man vil have til at gøre hvad anderledes og så strukturere ud fra det. Vi tror, at det kræver nye holdninger at ændre adfærd, men det er lige omvendt: Vi ændrer holdninger gennem ny adfærd, siger Mettelene Jellinggaard.

Dog er nudging ikke et magisk trick, som forandrer alt ved et trylleslag, ligesom der er grænser for, hvad lederen kan nudge sig til af ny adfærd, siger hun.

− Man kan ikke nudge folk til noget, de har en bestemt og hårdnakket mening om, eller som er mod deres vilje. Etisk er der også en grænse for nudging. Hvis man har en tyk medarbejder, kan man ikke nudge sig til, at vedkommende dropper chokoladebollen til eftermiddagskaffen. Men fordi vi mennesker gør, som flokken, kan man få flokken til at gøre mere af det rigtige, f.eks. spise mere frugt. Det vil smitte af på den tykke medarbejder.

FAKTA
 

Typer af nudges

Automatisering: Betaling af regninger over PBS for at undgå den samme krævende handling hver måned.

Påmindelser: Sms’en fra tandlægen, der minder os om aftalen i morgen.

Nemt og bekvemt: Kammerjunkerne, der står ved siden af koldskålen i supermarkedet gør det nemt at købe begge dele på en gang.

Advarsler: Billede af syge lunger på en cigaretpakke for at skræmme os til ikke at ryge.

Gode hensigter: Spørgeskema til unge om, hvad de vil stemme til næste EU-valg, øger sandsynligheden for, at de stemmer til næste valg.

Sociale normer: Skiltet på badeværelset på hotellet, som siger, at ni ud af ti gæster genbruger håndklæderne, får os til også at gøre det.

Kilde: Oplagt – at lede adfærd. Alexandra Krautwald og Mettelene Jellinggaard.

 

 

Opbyg social kapital gennem nudging

 

Mere rotation internt og mellem afdelingerne. Og mod til at sige sin mening højt, så alle bliver bedre til at hjælpe hinanden. Sådan lyder ønskerne til adfærdsændringer fra to ledere. Ekspert i adfærdsledelse, Mettelene Jellinggaard, giver sine bud på nudges, som kan hjælpe ledere og medarbejdere på vej.

I produktionskøkkenet Mad til Hver Dag i Hillerød Kommune ønsker leder Helle Thyge, at medarbejderne skal blive bedre til at rotere mellem arbejdsopgaverne.

− Det kan være et problem, hvis medarbejderne ikke får roteret nok, fordi det er hårdt fysisk arbejde at stå med en belastende opgave, f.eks. at øse maden op. Og hvis man hele tiden står det samme sted, får man ikke samarbejdet med andre. Den sociale kultur kan være svær at ændre på, siger Helle Thyge.

− Som jeg hører det, er forventningen, at medarbejderne selv skal styre rotationen. Og én ting er sikker: Det gør de ikke! Der skal der laves turnuslister eller en anden form for system. Og hvis det af en eller anden grund ikke er legitimt, at ledelsen kommanderer, kan man lægge det ud til medarbejderne, foreslår Mettelene Jellinggaard.

Der gik sport i at hjælpe hinanden

Hun anbefaler, at dele processen op og lave rotation i ét område ad gangen.

− Her er det vigtigt at observere, at det bliver gjort på en retfærdig måde. Kan medarbejderne ikke håndhæve den retfærdighed, må lederen. Får de lavet en turnusordning, vil den uden tvivl få dem til at samarbejde mere. Det etablerer en større tillid kollegerne imellem, og de opbygger social kapital gennem deres handlinger.

Mettelene Jellinggaard fremhæver et nudge fra et storkøkken i Odense:

− De havde sat en statistik op på opslagstavlen over det antal dage, de havde arbejdet uden en arbejdsskade. Der gik sport i at slå den rekord, og det betød, at det blev legitimt at bede sidemanden om at give en hånd, så man undgik skader.

Fokus på kerneopgaven er væk

I Region Sjælland hos Koncernservice Køkken ønsker leder Susanne Christensen Løje, at medarbejderne finder mod til at sige deres mening til hinanden og hjælpe hinanden, så alle lykkes i køkkenet.

− Jeg ønsker, at vi får et professionelt arbejdsfællesskab, så man ikke gemmer på en god idé eller erfaring, som vil gøre arbejdet lettere for ens kolleger, siger hun.

Med til historien hører, at køkkenet har ændret struktur, som indebærer produktion tre dage om ugen med vagter til kl. 20.

− Det har givet en del utilfredshed, at man skal være her en uge ad gangen til kl. 20. Fokus på kerneopgaverne forsvinder, og det går ud over det psykiske arbejdsmiljø. Jeg kunne tænke mig en positiv holdning og villighed til at prøve tingene af og deltage i de forandringer, som sker i køkkenet. Det vil helt klart forbedre arbejdsmiljøet, hvis man tør sige tingene til hinanden, ikke kun om hinanden, siger Susanne Christensen Løje.

Fælles om utilfredsheden

Mettelene Jellinggaard peger også her på sammenhængen mellem nudging og social kapital.

− For mig lyder det, som om, der er lav social kapital i køkkenet og en ‘jeg passer mit'- holdning. Så jeg tænker, at det, man måske er mest fælles om nu, er utilfredsheden med de nye arbejdstider. Og ikke kerneopgaven. Hvis man kan gøre lidt som i Hillerød − lave turnus og prøve hinandens arbejdsopgaver for at få gode ideer til hinandens arbejde, kan man prikke hul på en idegenerator og skabe innovation og ad den vej også fællesskab. Det kræver strukturer − at lade de mere erfarne hjælpe de mindre erfarne osv. Måske kan man indføre en fredagsbar. Hvis man ikke laver noget sammen i hverdagen, er det en enorm overvindelse at spørge: “Kunne du gøre sådan og sådan”, siger Mettelene Jellinggaard og anbefaler en fælles indsats:

− “Kan vi få alle til at lykkes med det og det de næste 14 dage, går vi ud og spiser sammen”. Eller vi tilbyder de familiemedlemmer, som nu selv skal lave mad en hel uge i træk derhjemme, et fælles madlavningskursus, foreslår hun og nævner et eksempel:

− Jeg arbejdede sammen med nogle sosu-assistenter, som skulle gå 10.000 skridt om dagen. Det gjorde man til et fælles projekt: “Vi går sammen hele vejen til Paris, og når vi når frem − altså har gået det samlede antal skridt, der er til Paris − spiser vi et lækkert, fransk måltid mad”.

Bryd ned i mindre step

Uanset hvad man griber til af nudges, har lederen førertrøjen på, understreger Mettelene Jellinggaard:

− Det er lederens opgave at sige, hvem der skal hjælpe hvem med hvad. Og i stedet for at stå med faklen og tale visionært skal hun ned i den konkrete suppedas og lege antropolog − observere medarbejdernes adfærd og spørge sig selv: Hvorfor gør de sådan? Og hvordan kan man gøre det ønskede nemmere og tryggere? Bryd evt. adfærden ned i mindre step, som skal nudges. Og i stedet for at tænke forandring, så tænk: Hvad forhindrer, hvad forenkler, hvad forbedrer? Vi tror, at folk gør ting med vilje, men det meste af det, vi gør, er vi slet ikke bevidste om.

Havde håbet på mere konkrete løsninger

Kost, ernæring & sundhed har præsenteret de to ledere for Mettelene Jellinggaards bud på løsninger:

− Jeg havde forventet nogle mere konkrete forslag til nudging. Jeg kan godt se det med at lave turnusordninger. Det har vi også gjort som forsøg, men vores produktionsforhold er så omskiftelige, at vi ikke kan rotere fast mellem afdelingerne, så det er svært at fastholde. Og når det gælder rotation mellem opgaverne, er det ikke nok bare at sige det − det sker ikke af sig selv. Vi har talt om det på personalemøder, men vil tage det op igen, siger Helle Thyge som svar på Mettelene Jellinggaards forslag.

Susanne Christensen Løje er enig i nudgingekspertens analyse af problemet, men hun tror ikke, at løsningen skal bæres igennem med en belønning om at gå ud at spise eller tilbyde madlavningskurser til familien.

− Det er en stor omkostning for køkkenet, og vi har ikke meget at gøre godt med, så den type løsninger er langt fra vores virkelighed. Jeg kan godt se ideen i at være fælles om noget, f.eks. noget vi er stolte af. Eller i at sætte fokus på, hvad vi lykkes med lige nu. Vi har også haft succes med at få medarbejderne til at byde ind med små ting, som kan gøre deres hverdag bedre, f.eks. en ny telefon med ordentlig lyd, så man kan høre, hvad folk siger, når de ringer. Eller at bytte om på indholdet i nogle kølerum, fordi det er mere praktisk. Der er ingen tvivl om, at det er den vej, vi skal.− Men jeg savner stadig konkrete redskaber til, hvordan vi får de medarbejdere, der ikke siger så meget i hverdagen, til at gøre det.