Relateret indhold

Fagbladsartikel 25/09/2020 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 24/09/2020 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 04/11/2020 Kost, Ernæring & Sundhed 7-2020

Kontakt

RedaktørMette Jensen

T: 3163 6603
E: mj@kost.dk

Giv nu lederne lov til at lede

  • Tina Juul Rasmussen [ TEKST ] Scanpix [ FOTO ]
    Tina Juul Rasmussen [ TEKST ] Scanpix [ FOTO ]

Det offentlig skal køre længere på literen − vi skal alle have bedre og mere velfærd for pengene. Det kræver fornyelse og mod til at køre nye veje. Bundlinjen hedder nu ‘borgeren først’ − frem for økonomi og bureaukrati. Det kræver: Mere tid til kerneopgaven, bedre velfærd på tværs af sektorer, bedre ledelse og en teknologisk set tidssvarende offentlig sektor.

Det er nogenlunde essensen af regeringens sammenhængsreform, som innovationsminister Sophie Løhde præsenterede i starten af april. For at komme i mål med bedre ledelse får offentlige ledere en hjælpende hånd af regeringens ledelseskommission. Den skal inden årets udgang komme med anbefalinger til, hvordan kvaliteten af den offentlige ledelse kan løftes.

Skal blive bedre til at samarbejde

Spørger man professor Kurt Klaudi Klausen fra Institut for Statskundskab ved Syddansk Universitet, trykker skoen i den offentlige sektor mere i samarbejdet på tværs end i ledelsen lokalt.

− Skoen trykker der, hvor vi skal udnytte alle ressourcer optimalt − overblikket over, hvad de andre laver og respekten for, hvad de kan bidrage med. Ledelsesmæssigt handler det om at have et billede af den samlede opgave og af de ressourcer, som andre ledere har hånd- og halsret over, så man finder ud af at samarbejde bedst muligt. Og det er svært, fordi den offentlige sektor er blevet så gigastor og kompleks, siger han.

Når man ikke bare kan bryde sektorerne eller siloerne ned og på den måde gøre det nemmere at gennemskue, hvad de andre har gang i og dermed lette samarbejdet, skyldes det, at lederne konkurrerer indbyrdes om både penge og faglighed, mener Kurt Klaudi Klausen.

− Og det skal de også, tilføjer han. Det er logikken bag New Public Management (at agere på markedslignende vilkår, red). Men de skal også finde ud af at samarbejde. Så spørgsmålet er, om man kan gøre det på en anden måde end i dag? Og nej, jeg mener ikke, at samskabelse er svaret. Det er fint at inddrage borgerne, men den helt store værdiskabelse ligger i at bruge medarbejdernes ressourcer bedre, end vi gør i dag.

Hvad er så ledelseskommissionens vigtigste opgave i den sammenhæng?

− De kan være med til at sige højt, hvad der ikke fungerer, blandt andet at man ikke lader lederne lede. Finansministeriet kører mikromanagement − dvs. ministeriet styrer ned til den mindste detalje, hvad lederne må og kan lokalt. Her mangler tillid. Det kan godt være, at de bureaukratiske systemer har fungeret tidligere, men kompleksiteten og størrelsen i dag gør, at vi har brug for at genopfinde den offentlige sektor. Her skal den digitale udvikling tænkes ind, civilsamfundet skal inddrages osv. Det kræver nytænkning, og det kan ledelseskommissionen være med til at sige højt, siger Kurt Klaudi Klausen.

Byt kontrol ud med tillid

Han kunne desuden godt tænke sig, at opmærksomheden blev rettet mod alt det, som fungerer godt i det offentlige.

− Vi formår at håndtere udfordringerne med de ressourcer, vi har. Vi har fundet måder at forbedre folkesundheden på, håndtere kræft, nedbringe ventelister osv. Og vi har medarbejdere og ledere, som langt hen ad vejen er tilfredse med deres arbejde. Alligevel er det som om, at det modsatte får lov til at fylde uforholdsmæssigt meget. Byt derfor den håbløse og unødige registrering og kontrol ud med tillid. Og når vi har fået kommissionens bud på, hvad god, offentlig ledelse er, så overlad det til lederne i kommuner og regioner at gøre forsøget.

Nulvækst bliver udfordringen

Kurt Klaudi Klausen mener ikke, det er ledelseskommissionens opgave at finde besparelser, selvom regeringen har bebudet noget nær nulvækst i de offentlige udgifter. En nulvækst, som FTF har regnet ud, vil betyde, at tusindvis af offentlige stillinger forsvinder hen over de næste år.

− Men det er rigtigt set, siger han, at det er en af de udfordringer, lederne kommer til at arbejde med. og dermed også en forudsætning for kommissionens arbejde. Lederne må sætte sig i spidsen for at genopfinde og nytænke − og i den udstrækning det ikke rækker: skære ned og afskedige.

FAKTA
 

Sammenhængsreformens fire ben

Opgaveløsningen er i for høj grad opdelt efter strukturer og myndighedsgrænser i stedet for efter borgernes behov. Ambitionen med regeringens sammenhængsreform er derfor en mere sammenhængende offentlig sektor.

1. Medarbejderne skal have mere tid til kerneopgaven og skal ikke bruge tid på unødvendige krav og registreringer. Der skal ses kritisk på reglerne og gives plads til enklere måder at løse offentlige opgaver på.

2. Der skal skabes bedre velfærd på tværs af sektorer − mindre silotænkning og mere sammenhæng. Styringen skal gentænkes ud fra, hvad der giver mest værdi for borgeren.

3. Vi skal have en offentlig sektor, der er ‘up to date’ og bruger nye teknologier og digitale løsninger til at skabe bedre kernevelfærd.

4. God ledelse skaber bedre velfærd. Ledelseskommissionen skal se på, hvordan vi kan fremme bedre ledelse i den offentlige sektor.

Kilde: Regeringens sammenhængsreform: Borgeren først − en mere sammenhængende offentlig sektor.

www.fm.dk − Søg: Borgeren først …

 

FAKTA
 

Ledelseskommissionen

Kommissionens arbejde skal munde ud i konkrete anbefalinger til, hvordan man fremmer god ledelse og gode vilkår for ledelse i den offentlige sektor.

Kommissionens ni medlemmer kommer fra både det offentlige og det private erhvervsliv.

Formand er Allan Søgaard, tidligere koncernchef i Falck. I følgegruppen sidder repræsentanter for arbejdsgivere og arbejdstagerorganisationer, blandt andet FTF, samt KL og Danske Regioner. Følgegruppen skal bidrage med viden og perspektiver på ledelse og ledelsesvilkår på de forskellige velfærdsområder.

Ledelseskommissionen skal præsentere sine anbefalinger ved udgangen af 2017.

www.fm.dk − ledelseskommission

 

FAKTA
 

Besparelser i det offentlige

I regeringsgrundlaget lægges der op til 0,3 procent vækst i det offentlige forbrug, selvom udviklingen nødvendiggør en vækst på 0,6 procent for at opretholde det nuværende serviceniveau − blandt andet fordi, der kommer flere ældre. Det viser en analyse fra Arbejderbevægelsens Erhvervsråd ifølge FTF. Og det må politikerne stå på mål for, så det ikke er de offentlige ledere, der kommer i klemme, siger Claus Hjortdal, formand for FTF’s lederråd.

Læs også

• Ingen Sammenhængsreform uden medarbejderne
• Den offentlige sektor vil mangle hænder
• FTF’s Lederråd: Sæt ledere og ansatte fri

www.ftf.dk − søg på titlerne

 

Hvad skal vi med en ledelseskommission

 

Kost, ernæring & sundhed har spurgt tre kost-, ernærings- og sundhedsfaglige ledere, hvad de vil anbefale ledelseskommissionen at koncentrere sig om?

Gitte Breum, chef for Mad og Måltid i Odense Kommunes Ældre- og Handicapforvaltning:

Sæt os fri, og luk op for en modigere kultur

− Vi har brug for at få styrket vores mod som offentlige ledere, så vi kan handle og være innovative. Risikovilligheden i det offentlige er for lille, og frygten for at begå fejl er for stor. Vi er for bange for at komme på forsiden af avisen med en dårlig historie, og det gør, at vi helgarderer os i beslutninger og udmeldinger. Det bremser os som ledere i at omstille os og finde nye veje, som vi samtidig ved, at der er brug for. Det er fint at have evidens for, at tingene virker, inden vi sætter noget i gang, men nogle gange skal man også bare turde at hoppe ud i at prøve noget nyt. Det kunne ledelseskommissionen sætte på dagsordenen og dermed være med til at åbne for en kultur, der fremmer mod og risikovillighed. Det ville måske også skabe større respekt om de offentlige ledere og medarbejdere, som er sindssygt dygtige.

 

Marianne Vilsbøll Jacobsen, ledende økonoma på Plejecenter Strandmarkshave i Hvidovre Kommune og medlem af FTF’s Lederråd for Kost & Ernæringsforbundet:

Vis større respekt for vores kompetencer som ledere

  • For mig er faglig ledelse det centrale i at få styrket kvaliteten i kerneopgaven, og det vil være godt at få ledelseskommissionen til at sætte fokus på det. Vi er underlagt politiske vilkår, der definerer vores rammer ret stramt, og derfor opleves de af og til som begrænsende for den ledelse, vi udøver. Det betyder, at vi næsten skal kunne trylle for at opfylde politikernes krav. Vi skal både være robuste, troværdige, gode til dialog, fagligt kompetente, kunne lede opad og nedad samtidig med, at vi indfører nye retningslinjer. Her kunne jeg godt ønske mig større respekt for og tillid til vores faglighed og kompetencer som ledere. Inddrag os i beslutningerne, og spørg, hvad vi tænker. Brug vores kompetencer i stedet for at hyre dyre konsulenter udefra til at analysere og finde svarene.

 

Hanne Jensen, køkkenchef i Koncern Service, Region Sjælland:

Dialogen skal gå på tværs af faggrænserne

− Min største udfordring som offentlig leder er at skabe tværfaglig sammenhæng i løsningen af opgaverne. Det kræver fleksibilitet i faggrænserne, hvis vi sammen skal skabe den bedst mulige kvalitet for patienten. Helt konkret: Hvem har tid til at hente et glas saftevand til patienten? Hvis vi skal lykkes med det, kræver det, at vi ændrer arbejdsgange. Og at vi taler sammen med de andre faggrupper i tværfaglige fora. Når vi skal gennemføre forandringer, f.eks. som når vi hos os indfører et nyt 100 pct. valgfrit kostkoncept og leverer mad til i alt 1.000 brugere på tre adresser, skaber det både usikkerhed og modstand hos personalet. Det kræver dialog og tillid på tværs, hvis det skal lykkes. Det kan ledelseskommissionen være med til at sætte på dagsordenen.