Relateret indhold

Fagbladsartikel 24/10/2019 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 24/10/2019 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 13/11/2019 Kost, ernæring og sundhed 10-2019
Karina Baagø [ OPSKRIFTER ] Anne Kring og Asbjørn Baagø [ FOTO ]
Fagbladsartikel 13/11/2019 Månedens opskrift: Strukturmetoden
Nana Toft  [ TEKST ] Ritzau / Scanpix [ FOTO ]
Fagbladsartikel 12/11/2019 Lyt til kroppens signaler

Innovation på trods

FTF har undersøgt ledernes uddan- nelse og deres holdning til innovation. Der er fortsat en del ledere, der ikke har en formel lederuddannelse. Det hindrer dem ikke i at sætte fokus på innovation. Det er snarere mangel på tid, der bliver en hindring.

Kompetencer uden uddannelse

80 af Kost & Ernæringsforbundets ledere deltog i lederpejlingen, der viser, at 35 procent af de kostfaglige ledere havde gennemgået en lederuddannelse, inden de blev ledere. 65 procent havde ikke.

Omkring 40 procent af lederne uden lederuddannelse har siden taget en. Enten en intern uddannelse eller en diplomuddannelse. Men der er fortsat godt en tredjedel af lederne, der ingen lederuddannelse har – og heller ikke har planer om en – og slet ikke en længere uddannelse. Det begrunder de blandt andet med, at de allerede har de kompetencer, de har brug for i deres lederjob.

Parat til udvikling

Kobles lederuddannelse og innovation, viser lederpejlingen altså, at mange kostfaglige ledere ikke formelt er uddannet til at styre en innovationsproces.

Der er da også kun få, der siger da klart ja til at have kompetencerne, mens 59 procent svarer, at de ’i nogen grad’ er kvalificeret til at styre processen.

Lederne er derimod helt på det rene med, at innovation er en forudsætning ’for at sikre fremtidens velfærd’. Og 92 procent tilslutter sig udsagnet: ’det er ikke længere muligt, at gøre, som vi plejer, derfor er vi nødt til at være kreative og hele tiden prøve nye tiltag af’.

Innovation er ønsketænkning

Halvdelen af lederne svarer da også, at de i deres daglige ledelse har fokus på innovation. Og at innovation er en del af virksomhedens visioner og prioriteres højt. Men måske er det netop visioner snarere end virkelighed. De færreste ledere (18 procent) kender nemlig til, at der skulle være en egentlig innovationsstrategi for deres virksomhed. Faktisk siger halvdelen, at det er der ikke.

En anden barriere er tid. Godt halvdelen af lederne svarer, at de bruger under fem timer om ugen på innovation, og de mener, at medarbejderne også ’kun i nogen grad’ har overskud til innovation.

Ikke desto mindre er det fra ’ildsjæle blandt medarbejderne’, at den væsentligste inspiration til innovation kommer.

Medarbejderne er drivkraften

Lederne kan dog også lade sig inspirere af ’et godt eksempel et andet sted’. Eller det kan være brugernes krav eller krav om besparelser og effektivisering, der tvinger lederne til innovation.

Det sidste er ikke entydigt negativt, ifølge lederne. Faktisk angiver 45 procent det som en positiv faktor – mens de færreste (14 procent) nævner ekstra ressourcer som en drivkraft.

Samarbejdet er internt

Lederne samarbejder først og fremmest med medarbejderne, når der skal gang i udviklingen. Undertiden involveres brugere, andre afdelinger eller topledelsen i virksomheden og erfaringerne med samarbejdet er generelt positive.

Det er derimod sjældent politikere og endnu sjældnere forskere eller eksperter, der samarbejdes med. Muligvis fordi den innovation, der foregår på de kostfaglige arbejdspladser ’er set før’. Kun seks procent mener, at der er tale om unik innovation.

Innovation øger arbejdsglæden

Innovation resulterer i bedre måder at gøre tingene på, siger lederne. Og det er som regel kerneydelsen, der forbedres. Sjovt nok er det ikke nødven- digvis ensbetydende med øget brugertilfredshed, viser undersøgelsen.

Innovation øger effektiviteten. Og medarbejdernes faglighed og arbejdsglæde!