Relateret indhold

Fagbladsartikel 16/04/2019 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 16/04/2019 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 21/05/2019 Kost, Ernæring & Sundhed 5/2019
Christine Bille Nielsen [ OPSKRIFTER ] Jesper Glyrskov [ FOTO ]
Fagbladsartikel 21/05/2019 Månedens opskrift: Bæredygtige råvarer

Ledere, der lykkes

  • Tina Juul Rasmussen (tekst) Scanpix (foto)

Hvad er det, som gør, at nogle ledere er særligt fremragende til deres job? Hvilke kompetencer besidder de, og hvad har de til fælles? Det har Væksthus for Ledelse kortlagt for anden gang på godt ti år i undersøgelsen ‘Ledere, der lykkes 2’.

Og svaret anno 2016 lyder: Økonomisk opfindsomhed, strategisk zoom, individuel indlevelse, præstationsorienteret passion, konstruktiv konfrontation, mangfoldig mobilisering og afklaret autoritet. Disse syv kompetencer går igen hos de ekstraordinært dygtige ledere på tværs af regioner og kommuner. Kompetencerne er identificeret ved at analysere interview med 22 ledere, deres nærmeste chef og tre medarbejdere.

Ledelse handler om at påvirke mennesker

Men hvorfor lige disse syv kompetencer? Det har en af projektlederne bag undersøgelsen, ledelseskonsulent i HK Kommunal Mette Marie Langenge, et bud på: 

− Vi gennemførte undersøgelsen for første gang for 11 år siden, og nogle af kompetencerne fra dengang går igen i den nye undersøgelse, nemlig det konfronterende, indlevende og rodfæstede. Det tænker jeg skyldes, at de kendetegner noget helt fundamentalt ved ledelse: Det kræver indlevelse at påvirke andre mennesker, og den mere konfronterende del, at sætte en retning og tage styringen, kræver rodfæste, så man ikke væltes af modstand. Hvis alle medarbejdere helt af sig selv satte retningen, ville lederne jo være overflødige. Derfor synes jeg ikke, at det er så mærkeligt, at de tre kompetencer stadig scorer højt, siger hun.

Har brug for økonomisk albuerum

Det, som kendetegner den fremragende offentlige leder i dag til forskel fra for ti år siden, er evnen til ubesværet at skifte mellem det kortsigtede og det langsigtede perspektiv − det, der i undersøgelsen kaldes ‘strategisk zoom’, evnen til ‘mangfoldig mobilisering’, der betyder at inddrage interessenter både i og uden for organisationen for at sikre opbakning, rygstød og samarbejde. Og så er det ‘økonomisk opfindsomhed’.

− Når de tre kompetencer er fremtrædende i dag, er det et udtryk for, at den offentlige sektor er under pres. Det gælder både økonomisk og med hensyn til at skulle forandre og udvikle sig. Man skal hele tiden være forberedt på fremtiden, siger Mette Marie Langenge.

Især er økonomisk opfindsomhed interessant, mener hun.

− Man kunne have forventet en grænseløs autoritetstro hos lederne i forhold til økonomien, og selvfølgelig overholder de bundlinjen, ellers kan de ikke være ledere. Men de har samtidig brug for et albuerum. Netop fordi de er pressede økonomisk, er de nødt til at finde på nye løsninger. De skal være opfindsomme og turde prøve nye ting af og gå uden for huset for at få ideer og svar.

Og netop det rum for udvikling er med til at motivere medarbejderne. De mærker, at arbejdet ikke kun handler om at løbe stærkere og præstere hele tiden med nedslidning til følge, mener Mette Marie Langenge.

De syv kompetencer er et ideal

Når det ikke længere er kompetencer som at delegere og give sparring, der er fremtrædende, kan det tolkes som et udtryk for, at netop de egenskaber i dag er en selvfølge, mener Mette Marie Langenge.

− I dag er ledelsesområderne blevet så store, at hvis ikke man kan delegere, er man ikke leder. Tidligere havde en leder måske kun 12-15 medarbejdere og kunne derfor træde til og tage de besværlige opgaver. Dem må medarbejderne selv tackle i dag − selvfølgelig med sparring fra lederen. Hun understreger, at de syv kompetencer hos ledere, der lykkes, ikke er en standard for, hvad offentlige ledere skal kunne. De er udtryk for et rendyrket ideal, som bygger på mange dygtige lederes praksis. Der kan sagtens være brug for andre og mere basale kompetencer end de syv, undersøgelsen fremhæver.

Kompetencer kan udvikles

− Vi blev meget overraskede over, hvor gode lederne er. De, som gør det godt, gør det fantastisk godt med de enormt store udfordringer, som de har i dag. Det betyder ikke, at ledere, som ikke lige kan spejle sig i alle syv kompetencer, godt kan pakke sammen og finde sig et nyt job. Der er brug for 30.000 ledere i den offentlige sektor, og vi kan ikke forvente, at alle er lige dygtige. Men vi kan håbe på, at undersøgelsen giver lederne inspiration og energi til at blive bedre. Kompetencer kan godt udvikles, siger Mette Marie Langenge. Og det mener hun, at lederne kan hjælpe hinanden med ved at tale med hinanden i forbindelse med uddannelse, ved at skabe netværk eller en-til-en. Og her skal de turde udstille både deres stærke og svage sider, foreslår hun. 

LÆS under faktaboksen om to ledermedlemmer, der udmærker sig ved kompetencerne 'økonomisk opfindsomhed' og 'mangfoldig mobilisering': 

FAKTA
 

Vejen til succes 

For 11 år siden udgav Væksthus for Ledelse undersøgelsen ‘Ledere, der lykkes’. Den indkredsede fem kompetencer hos særligt succesfulde ledere. Væksthuset har nu gentaget undersøgelsen og i Ledere, der lykkes 2, kortlægges syv kompetencer hos de ekstraordinært dygtige ledere i regioner og kommuner.

De syv kompetencer

1. Præstationsorienteret passion lederne stræber energisk og udholdende mod stadigt højere mål

2. Strategisk zoom  lederne skifter ubesværet perspektiv mellem detalje, overblik og fremsyn

3. Afklaret autoritet lederne er tydelige og tro mod deres værdier

4. Individuel indlevelse lederne har blik for det enkelte menneske og behandler alle med respekt

5. Økonomisk opfindsomhed lederne sikrer sig med økonomisk omhu og tæft et større ledelsesrum

6. Konstruktiv konfrontation lederne udfordrer, afklarer og bilægger uenighed

7. Mangfoldig mobilisering lederne investerer i værdiskabende relationer til en bred kreds af interessenter

Begge undersøgelser kan downloades på

www.lederweb.dk

 

 

Mona Carøe Jensen,
cheføkonoma på Regionshospital Randers

Mona Carøe Jensen tænker kreativt, også når det gælder økonomi. Det har banet vej for, at Regionshospital Randers har fået det økologiske spisemærke i guld, som det første hospital i Danmark.

− Vi får ikke flere penge, så hvordan kan vi gøre tingene anderledes? Det er sådan, vi tænker. Hvis man vil udvikling, er man nødt til at finde ressourcerne andre steder end direkte i budgetterne.

Netop det økologiske spisemærke i guld er et godt eksempel på økonomisk opfindsomhed. Mærket dækker over, at 93 procent af produktionen er økologisk, og det er den blevet uden ekstra penge. Mona Carøe er da heller ikke bleg for at nikke ja til, at hun som leder besidder ‘økonomisk opfindsomhed’ − en af de syv kompetencer, der ifølge Væksthus for Ledelse kendetegner ekstraordinært dygtige offentlige ledere.

Bag ‘økonomisk opfindsomhed’ ligger også at sikre sig et større ledelsesrum med omhu og tæft, og det mener Mona Carøe, at hun gør.

− Det har taget os syv år at nå hertil og det har ikke bare været nemt. Da det økologiske spisemærke blev lanceret i 2009, besluttede vi at arbejde målrettet efter at få det, vel vidende at vi ikke ville få penge til det. Så vi var nødt til at være kreative, og det er vi blandt andet ved at lave mad fra bunden, fortæller hun.

Et skridt på vejen har været en omfattende Lean-proces med analyser af alle strukturer og systemer, som er blevet mere effektive. Arbejdspladsen er nu indrettet så optimalt som muligt, ikke for at spare penge, men for at få mere tid og luft til udvikling.

− Min tilgang er altid at involvere medarbejderne, også når det handler om besparelser, som vi været igennem flere af. Vi har nogle af gangene fået lov til selv at finde besparelsen, og her har jeg spurgt: Hvordan kan vi gøre det anderledes?  Og medarbejderne har altid gode ideer. Selvfølgelig sætter jeg som leder den overordnede strategi for, hvad vi arbejder hen imod, og hvordan vi kommer i mål. Men jeg søger altid hjælp til de benspænd, der kan være. Også de økonomiske.

Som leder har Mona Carøe både et ledelsesrum og et økonomisk råderum, som betyder, at hun kan rykke rundt med pengene, så længe bundlinjen holder. Den frihed bruger hun først og fremmest til at udvikle kvaliteten og økologien.

− Uanset, hvad vi går i gang med, laver vi altid først beregninger. Medarbejderne kom f.eks. til mig og spurgte: Hvorfor laver vi ikke selv vores mayonnaise? Det blev til, at vi nu laver både økologisk mayonnaise og pesto selv. Det er ikke nødvendigvis billigere, det koster måske det samme. Til gengæld er kvaliteten bedre. Vi sylter 4,5 tons surt om året − det har taget tid at finde den bedste og samtidig den hurtigste måde at gøre det på, men nu ved vi præcis, hvordan.

Det lyder umiddelbart nemt, men der er også udfordringer, vedgår Mona Carøe.

− Min erfaring er dog, at der altid er en udvej, noget man kan justere på, selvom tingene ser svære ud, og man river sig i håret, siger hun og uddyber En økologiprocent på over 90 kræver, at man går i detaljen, hvis man samtidig vil bevare kvaliteten. For nylig fik vi tilbudt at købe kogte og pillede økologiske æg. Det kunne spare os tid. Men da medarbejderne havde smagt på dem, kom de til mig og sagde: “Det skal vi ikke. De smager ikke af noget”. Så vi tænker lige så meget i kvalitet og i ‘det gør vi bedre selv’ som i økonomi. I stedet øger vi kravene til både pris og kvalitet hos vores leverandører. Det er vi nødt til for at nå vores mål om 95-96 procent økologi.

 

Kirsten Holst,
leder af Køkkenområdet i Hjørring Kommune

Kirsten Holst styrer med mod, åbenhed, ærlighed og tillid, når hun holder linjen varm til lokalpolitikere og andre, der har en interesse i køkkenområdet.

− Jeg arbejder for at bevare vores køkken, den gode kvalitet og de mange tilbud, vi har til vores brugere. Og det skal politikerne ikke kun læse sig til. Hvis de virkelig skal forstå betydningen af det, skal de ud og se og smage på det.

Kirsten Holst har været leder i Hjørring i 34 år, og hun har, som hun siger, set en del byråd og borgmestre komme og gå. Men uanset hvem, der har siddet på magten i kommunen, har hendes tilgang været den samme:

− Jeg inviterer dem ud til os. Jeg viser dem de kvalitetsstandarder, de selv har sat − helt konkret: Hvor meget kød er der på tallerkenen. Så ved de, hvad vi står for, hvad der er i vores forretning, og hvad de får for pengene.

Denne evne til som leder at ‘investere i værdiskabende relationer til en bred kreds af interessenter’ kalder Væksthus for Ledelse ‘mangfoldig mobilisering’, og det er en af syv kompetencer, der kendetegner ekstraordinært dygtige offentlige ledere.

Helt sådan ville Kirsten Holst aldrig selv formulere det, men hendes sigte om altid at holde dialogen og kontakten til lokalpolitikerne og forvaltningscheferne åben er ikke til at tage fejl af.

− Hvis du tænker, at tingene bare vælter ned over hovedet på dig, så er løbet kørt. Jeg siger altid: Hvis du sidder forrest i togvognen, er du med til at bestemme, hvor toget kører hen. Sidder du bagest, må du bare stå ud, hvor det standser. Og da vi jo lever i en politisk organisation, som forandrer sig hvert fjerde år, må jeg sørge for at fortælle politikerne, hvem vi er, og vise dem den gode kvalitet, vi laver. Politikerne bestemmer vores budgetter. Min opgave er at give brugerne den bedste kvalitet med de penge, politikerne giver os.  

I dialogen med politikerne har Kirsten Holst en klar strategi: De skal kunne stole på hende, så hun holder altid, hvad hun lover. Og hun er ikke bleg for at gå forrest, heller ikke når det gælder besparelser.

− Når jeg kommer først og viser, at jeg kan spare en halv mio. kroner, slipper jeg måske for, at de kommer og beder mig om at spare en hel.

Omvendt bruger hun også gerne alle de greb, hun har.

− Jeg inviterer altid det politiske udvalg til at holde deres sidste møde i året hos os og serverer julefrokost for dem. Så får jeg lov til at være til stede. Jeg møder også op til receptioner, fordi det giver mig mulighed for at synliggøre området og snakke uformelt med dem, som bestemmer.

Det er dog ikke altid, at Kirsten Holst lykkes med sine forehavender.

− Nogle gange går der selvfølgelig politik i den, og så kan jeg godt pakke alle mine beregninger væk, men jeg forsøger alligevel at spille med, så længe jeg ikke skal gå på kompromis med kvaliteten.

Jeg var ikke glad for det, da politikerne ville indgå OPP’er (offentlige og private partnerskaber, red.), men jeg beskrev loyalt opgaven. Ingen ville lege med os på de vilkår, så der vandt jeg alligevel − ved at spille med i stedet for at sætte hælene i.

Jo, det kræver mod at agere på den måde, erkender Kirsten Holst.

− Man skal være både modig og åben, tålmodig og udholdende − og ikke svigte, for så mister politikerne tilliden. Men du skal først og fremmest kende dit politiske system. Jeg siger altid: Tillid, det skal man gøre sig fortjent til. Derfor kan jeg bede om penge, men også afgive. Penge, jeg ikke har brug for, skal ikke ligge i min kasse, hvis de kan komme andre til gode.