Relateret indhold

Fagbladsartikel 24/10/2019 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 24/10/2019 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 13/11/2019 Kost, ernæring og sundhed 10-2019
Karina Baagø [ OPSKRIFTER ] Anne Kring og Asbjørn Baagø [ FOTO ]
Fagbladsartikel 13/11/2019 Månedens opskrift: Strukturmetoden
Nana Toft  [ TEKST ] Ritzau / Scanpix [ FOTO ]
Fagbladsartikel 12/11/2019 Lyt til kroppens signaler

Medarbejderne lukker selv køkkenet

”Køkkenet på ældrecenter Solgården er ikke rentabelt at drive. Vi foreslår, at det lukkes så hurtigt som muligt.” I mange kommuner vil en sådan melding fra ledelsen eller kommunalpolitikerne ikke være overraskende, men heller ikke særlig populær hos medarbejderne.

I Guldborgsund Kommune var situationen sidste efterår stik modsat. Forslaget om at lukke Solgårdens køkken kom nemlig fra de ansatte selv.

Det samme gjaldt ideen om at hjemtage kørslen af mad til de ældre, som ellers var udliciteret til et privat firma. To tiltag, som tilsammen skar 2,6 mio. kroner af 2011-budgettet i Guldborgsund Madservice.

– Vi havde siddet en onsdag og talt om de to forslag fra medarbejderne på et møde med alle tillidsrepræsentanterne. Om fredagen får jeg så en mail fra min direktør i forvaltningen om, at vi skal spare to mio. kroner på næste års budget. Jeg regnede lidt på det og kunne så svare ved at spørge, om det gjorde noget, at vi i stedet sparede 2,6 mio. – uden at fyre medarbejdere.

Konkurrence - ikke besparelser

Caroline Heerup griner. Som daglig leder af Guldborgsund Madservice ser hun intet usædvanligt i, at medarbejderne selv tager ansvar for at spare penge, hvor de kan. Eller rettere: Gør organisationen mere konkurrencedygtig. For i Guldborgsund Madservice taler de helst ikke om besparelser.

– Vi er i konstant konkurrence med andre leverandører. Så når vi hjemtager kørslen og bringer kørselsudgiften pr. kostenhed ned fra 14,50 til 8,50 kr., gør det ondt på konkurrenterne.

Konkurrence og besparelser– er det ikke bare to sider af samme sag?
– Jo, men der er stor forskel i måden at tale om det på. Vi taler om, at vi skal blive endnu mere konkurrencedygtige, at vi skal vinde, at vi har gjort det endnu bedre end før, at vi skal have flere kunder i butikken osv. – ikke om, at nu kan det og det ikke lade sig gøre mere, fordi vi skal spare.

Det giver et helt andet engagement – og det betyder, at medarbejderne hele tiden selv kommer med nye forslag: ”Hvorfor gør vi ikke”, ”vi kunne også...”, forklarer Caroline Heerup.

– Og jo, selvfølgelig snupper politikerne de penge, vi sparer, men så kan de måske undgå at fyre medarbejdere på resten af ældreområdet.

Ansvaret skal ud af organisationen

Medarbejderindflydelse og selvstyrende teams er nøglebegreber for de 120 medarbejdere, som er fordelt på fire køkkener, ni cafeteriaer og to cafeer.

Her er reglen, at alle beslutninger, som vedrører organisationen, skal vedtages af medarbejderne. Det sker på fælles personalemøder, hvor nye forslag diskuteres og uenigheder luftes. Til sidst sendes beslutningerne til afstemning ved håndsoprækning.

– Så hvis et forslag som at lukke Solgårdens køkken ikke bliver vedtaget, er vi nødt til at finde på noget andet. Det kræver nogle gange lidt is i maven som leder, siger Caroline Heerup.

Den måde at bedrive ledelse på går tilbage til kommunesammenlægningen, hvor processen med at øge trivslen og medarbejdernes indflydelse for alvor blev kickstartet med stormøder og selvstyrekurser for alle nye medarbejdere.

– Da jeg tog diplomuddannelse i ledelse, gik det op for mig, at jeg ikke ønskede en organisation, hvor et MED-udvalg med seks mennesker traf alle beslutninger. Det skal ud i organisationen – ud til medarbejderne, siger Caroline Heerup.

Fralægger du dig ikke ansvaret som leder, hvis medarbejderne selv skal træffe alle de svære beslutninger?
– Jo, jeg fralægger mig ansvaret – og giver det til medarbejderne. For nogle har det være lidt af en omstillingsproces at skulle arbejde så selvstændigt. Men for mig handler det mindst lige så meget om at vise, at medarbejderne er lige så dygtige til at ’tænke ud af boksen’, som vi ledere er. Ingen har troet på, at de kunne, men det har vist sig, at de kan! Min opgave som leder er så at udvide rammen i stedet for at indsnævre den og lære både ledere og medarbejdere at tro på hinanden, siger Caroline Heerup.

Kvaliteten holder

Hvad med kvaliteten, når I konstant leverer den samme vare til en billigere pris? Og hvor langt I kan komme ned i pris uden at miste arbejdsglæde eller fyre folk?
– Det er ikke gået ud over kvaliteten. Man kan måske mene, at vi har været dårligere før, når vi kan justere prisen pr. kostenhed fra godt 135 kr. i 2009 til 121 i 2011, uden at kvaliteten ryger. Men vi har f.eks. selv lavet et besparelseskatalog på råvarerne og forhandlet os til nogle bedre rabatter på de store varegrupper.

– Men jo, selvfølgelig er der en grænse. Jeg tror bare ikke, vi har nået den endnu. Og hvis jeg tager fejl, vil det afspejle sig i trivselstallene og sygefraværet. Det er en god virkelighedsafstemning.