Relateret indhold

Fagbladsartikel 24/10/2019 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 24/10/2019 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 13/11/2019 Kost, ernæring og sundhed 10-2019
Karina Baagø [ OPSKRIFTER ] Anne Kring og Asbjørn Baagø [ FOTO ]
Fagbladsartikel 13/11/2019 Månedens opskrift: Strukturmetoden
Nana Toft  [ TEKST ] Ritzau / Scanpix [ FOTO ]
Fagbladsartikel 12/11/2019 Lyt til kroppens signaler

Kontakt

RedaktørMette Jensen

T: 3163 6603
E: mj@kost.dk

Pas på den, der ikke er på toppen

  • Tina Juul Rasmussen [ t e k s t ] │ Peter Sørensen [ m o d e l f o t o ]

Der er damp under kedlerne. Den daglige drift kører ufortrødent. Finanskrise, besparelser, omstruktureringer og andre krav gør ikke tempoet langsommere. Tværtimod. Hvad gør du, når en medarbejder ikke kører i samme høje gear, som du forventer?

Medarbejder på pause

− Man taler om ’det nye tempo’ efter finanskrisen. Tempoet er et andet end i 2006. Har man fra ledelsesside flyttet tempoet op, og frygter medarbejderne samtidig for deres job, prøver de at bliver oppe i tempo − men det er ikke sikkert, det lykkes, eller at de trives med det, siger Jean Vennestrøm, direktør i Conopor Aps., der forsker i graviditet og arbejdsmiljø.

Men det er ikke alene et højt tempo, der spænder ben for medarbejderne. Der kan være mange andre gode grunde til, at en medarbejder i en periode ikke magter at levere en 100 procents indsats.

Når livet slår fra sig

Næsten alle oplever, at livet slår fra sig af og til. Hvis man rammes af skilsmisse, dødsfald i familien, sygdom eller andre hændelser, vil de for en stund stjæle energi og opmærksomhed. Humøret daler, og man får behov for særlig støtte og måske også en anden organisering af sine arbejdsopgaver. Det er en udfordring, lederen skal kunne håndtere.

− Lederen kan ende med at være ’dødsstødet’, hvis hun går fejl af medarbejderen eller ikke formår at tackle situationen. Hvis hun kører højt tempo også i sin kommunikation, kan medarbejderen føle sig kørt over og blive ked af det, siger Jean Vennestrøm.

Lederen er med andre ord nødt til både at skrue ned for tempoet og finde det lyttende øre frem.

− For lige dér kan hun gøre en forskel. Det kræver tålmodighed og lyst, men man behøver ikke at være psykolog for at kunne det. Faktisk vil en medarbejder, som får taletid hos ledelsen og hjælpes igennem krisen, vende tilbage som en endnu mere loyal medarbejder, siger Jean Vennestrøm.

Lad medarbejderen sætte tempoet

Men hvem skal spotte den følesomme medarbejder, og hvor går grænsen mellem følsomhed og f.eks. stress?

− Jeg opfordrer altid til, at de kolleger, som er tættest på, reagerer. Men lederen ved også, hvem som præsterer, og hvem der ikke gør. Og når medarbejderen kommer under 80 procent, skal man reagere.
Det kræver, at lederen sammen med medarbejderen planlægger, hvordan arbejdet skal tilrettelægges anderledes i en periode − og planlæg gerne med en tidshorisont fra starten.

− Her skal lederen tie stille og høre, hvad medarbejderen selv tænker − det kan være alt fra 14 dage til 3 måneder. Og så ville jeg som leder lægge et par følere ind undervejs. Måske går skilsmissen, eller hvad krisen handler om, ikke som planlagt.

Det eneste man som leder ikke skal gøre, er at forvente for meget, siger Jean Vennestrøm.

− Forventningsafstemningen skal ske på medarbejderens præmis − og hvis vedkommende fortæller, hvad man kan forvente, kan det jo indregnes i driften, for eksempel hvis der skal indkaldes en ekstra medarbejder.

− Den tjeneste vil give en loyal medarbejder på lang sigt.

 

FAKTA
 

Den sårbare medarbejder

  • har svært ved at arbejde i højt tempo
  • er mere sensitiv end normalt
  • kan ikke overskue det samme som tidligere
  • reagerer uhensigtsmæssigt i situationer, der tidligere kunne overkommes
  • har svært ved at se ud i fremtiden.

Støtte til den sårbare

Du skal ikke forstå, men hjælpe
• Vær tålmodig, og gør det klart, at du gerne vil støtte ved at ændre på forholdene i en periode.

Tag ansvar
• Overlad det ikke til medarbejderen selv at løse situationen. Tag ansvar for organiseringen af arbejdet, så medarbejderen ikke føler sig alene.

Giv en løsning
• Lav en konkret plan ud fra det, medarbejderen ser som uløseligt, det skaber tryghed og stabilitet.

Skab overblik
• Giv kun én opgave ad gangen. Forvent ikke, at der er overskud til mere.

Hjælp til at hjælpe
• Foreslå, at din medarbejder taler med tillidsrepræsentanten.

KILDE: JEAN VENNESTRØM, DIR. CONOPOR

www.lederweb.dk
− søg ’sårbare medarbejdere’