Relateret indhold

Christine Bille Nielsen  [ TEKST OG OPSKRIFTER ] Jesper Glyrskov   [ FOTO ]
Fagbladsartikel 23/09/2020 Månedens opskrift: seitan, tempeh og tofu
Kirsten Weiss og Mette Jensen  [ TEKST ] Peter Sørensen [ FOTO ]
Fagbladsartikel 23/09/2020 Gør det usynlige synligt
Tine Sejbæk  [ TEKST ] Peter Sørensen   [ FOTO ]
Fagbladsartikel 23/09/2020 Start selv
Mette Jensen  [ TEKST ] Henrik Frydkjær [ FOTO ]
Fagbladsartikel 23/09/2020 Tænk altid maden med

Kontakt

RedaktørMette Jensen

T: 3163 6603
E: mj@kost.dk

Presset på de faglige ledere vokser

  • Tina Juul Rasmussen   [ TEKST ] Heidi Lundsgaard [ FOTO ]
    Tina Juul Rasmussen [ TEKST ] Heidi Lundsgaard [ FOTO ]

Først var chefen den dygtige håndværker, der blev forfremmet, men ikke nødvendigvis vidste så meget om budgetter, styring eller medarbejdertrivsel. Så fik vi New Public Managements ‘regnearksdrenge’. Professionelle, akademiske ledere, der kunne det der med budgetter og styring, men manglede faglige visioner og indsigt og heller ikke nødvendigvis vidste så meget om medarbejdertrivsel og motivation.

Nu svinger pendulet igen mod ledere, der har en faglig baggrund i det fag, de leder, og har toppet lederjobbet med diplom- og mastergrader i ledelse. De kan både det med regneark og styring og kender til medarbejdertrivsel og motivation, men fremfor alt har de faglige visioner − de ledere, der i ledelsesterminologien kaldes for ‘fagprofessionelle ledere, der bedriver faglig ledelse’.

Hvorfor fagprofessionel

Måske er det indlysende for medlemmerne af Kost & Ernæringsforbundet, hvorfor en ingeniør eller en cand.polit. ikke kan stå i spidsen for produktionen af maden på sygehuset eller ældreområdet i kommunen. Men hvorfor egentlig ikke? Hvorfor er fagprofessionelle ledere bedre?

− Det kan ingeniøren ikke, fordi han netop ikke har det faglige kendskab til hverken opgaven eller medarbejderne. I dag taler vi om betydningen af faglig ledelse i en erkendelse af, at kompleksiteten og kravene til alle ansatte er steget betragteligt. Kravene om faglig viden, højt tempo og økonomisk pres gør, at langt fra alle kan følge med. Og derfor har medarbejderne brug for en leder tæt på, som kan prioritere fagligt for dem.

Det mener Søren Voxted, lektor ved Institut for Marketing og Management på Syddansk Universitet og forfatter til bogen Faglig Ledelse i offentlige organisationer fra 2016.

Vær tæt på medarbejderne

Diskussionen om betydningen af faglig ledelse har levet i nogle år, fordi de offentlige ydelser bliver stadig mere specialiserede. Det gælder også kost og ernæring. Fordi fokus på trivsel og motivation vokser i takt med stresssygemeldingernes himmelflugt. Og fordi balancen mellem selvledelse, medledelse og faglig ledelse er svær at finde.

− Vi hører i hvert fald medarbejdere efterspørge en faglig leder tæt på, som kan prioritere, siger Søren Voxted.

− Tidligere var en faglig leder ‘den bedste blandt ligemænd’, men i dag har vi en version 2.0, der definerer en faglig leder som den, der oversætter og omsætter de politiske og strategiske mål i hverdagens drift. Hvis den politiske målsætning er at levere sund og nærende kost til ældre i kommunen, står den faglige leder på mål for, at det bliver udmøntet. Det kræver altså et fagligt kendskab til kerneopgaven − en, som kan overskue konsekvensen af de strategiske og politiske mål. Det kræver kendskab til professionen og viden om, hvilke krav man kan stille til dem, der arbejder i den. Derfor kan ingeniøren ikke være den leder, fastslår han.

Lederen skal skabe mening i arbejdet

Den største udfordring for den faglige leder er ifølge Søren Voxted relationen til de ansatte.

− Lederen kan godt slå ud med armene og sige: “Jeg har fuld tiltro til, at de fagprofessionelle kan løse opgaven”.

Men den slags ‘afvæbnende anerkendelse’, som han kalder det, holder ikke længere.

− Lederen skal skabe mening i arbejdet. Og det er her, relationen har afgørende betydning. Det er ikke noget, man kan læse sig til på en lederuddannelse.

Hvordan lærer man det så?

Ifølge Søren Voxted er svaret kontroversielt. Han tror, det handler om at genopfinde rollen som den autoritære leder.

− Holdningen hos lederen skal være: Jeg sætter holdet og faciliterer, at I løser opgaven. Lederen skal helt eksplicit og tydeligt give udtryk for, hvilken faglig kvalitet i opgaven, hun ønsker. Det strider lodret mod den herskende teori om tillidsskabende ledelse. Og så er vi tilbage ved kompleksiteten og de voksende krav. De er forklaringen på behovet for mere autoritær ledelse, mener han.

− Vi kan ikke forvente, at de ansatte honorerer dem gennem selvledelse og medledelse. Nogle kan, men mange står af. Det ser vi på antallet af syge- og stressmeldinger.

Drift og strategi er ikke modsætninger

Du siger, at lederne skal kunne indfri de strategiske og politiske mål. Hvis hele opmærksomheden er rettet mod at lede medarbejderne i driften, hvad så med det lange lys?

− Her må jeg presse lederne lidt. For drift og strategi er ikke hinandens modsætninger. Det handler om at prioritere, og de skal kunne dokumentere og kommunikere deres faglighed opad i systemet, blandt andet til politikerne. De kan f.eks. sige: “Vi kan godt lave færdigretter, som holder i syv dage, men vi mener ikke, at det er den bedste løsning for borgerne”.

Hvis man som leder ikke kan dokumentere og kommunikere sin faglighed, kommer man ikke langt med sine strategiske målsætninger, mener Søren Voxted.

− Der skal jo være en overensstemmelse mellem den faglige kvalitet og den udvikling, der har til formål at efterleve de politiske og strategiske målsætninger. Hvis de fagprofessionelle kan levere velsmagende og nærende kost, fremstillet under forhold, man ikke bliver syg af, og politikerne så vælger at skære ned, og kvaliteten forringes, så skal lederne kunne dokumentere og argumentere for de faglige konsekvenser af den beslutning. “Hvis vi skal spare mere, er vi nødt til at slække på hygiejnen. Og så dør flere af de gamle på plejehjemmet”.

− Den melding vil politikerne forstå, men sådan kommunikerer de fagprofessionelle ledere ikke. Det vil jeg gerne have dem til. Og ja, det kræver mod, vedgår Søren Voxted.

Jeg holder øje med de politiske beslutninger

Mary-Ann Sørensen, Nordjysk Mad I/S

Leder for 50 medarbejdere, fortrinsvis ernæringsassistenter, men også økonomaer og professionsbachelorer, fordelt på to produktionskøkkener og et modtagekøkken med et årligt budget på 30 mio. kr. Mary Ann Sørensen er økonoma med en diplomuddannelse i ledelse. Har været leder i 28 år.

Bedriver du faglig ledelse?

− Den faglige ledelse, jeg bedriver, er på et overordnet plan. Jeg har rigtig god kontakt med medarbejderne i køkkenerne, men jeg blander mig ikke direkte i den daglige produktion. Den står mine to produktionsledere for. Til gengæld er jeg med i beslutningerne, hvis der er tvivl om de produkter og den service, vi leverer.

− I mit daglige arbejde er jeg ansvarlig for hele virksomheden på samme måde som en direktør, og jeg bruger rigtig meget tid på økonomi. Nordjysk Mad er en speciel konstruktion, som ejes i fællesskab af Brønderslev Kommune og Region Nordjylland. Jeg skal servicere bestyrelsen og sørge for, at udgifter og indtægter fordeles rigtigt mellem de to ejere. Men jeg har min faglighed som økonoma med mig og bruger den både udadtil og indadtil i min ledelse.

− Udadtil over for bestyrelsen i virksomheden og som medlem af uddannelsesudvalgene for ernærings- og sundhedsuddannelsen og ernæringsassistentuddannelsen. Indadtil i de faglige dialoger med produktionslederne og de øvrige medarbejdere.

Hvor kommer det strategiske ind i dit daglige arbejde?

− Jeg holder øje med, hvad der sker politisk og blandt vores interessenter. Det kan være, når de opretter eller nedlægger pladser på plejecentrene eller i psykiatrien, for så skal jeg måske justere organisationen. Hvis vi går ned i antal døgnkoster, går vi også ned i antal medarbejdere, og modsat den anden vej.

− Lige nu bruger jeg ekstra tid på at sidde i styregruppen til det nye Aalborg Universitetshospital, fordi vi har medarbejdere, som skal virksomhedsoverdrages dertil, og et af vores køkkener skal lukke. Her skal jeg udvise rettidig omhu som leder.

− Min faglighed bliver i høj grad også brugt i det strategiske arbejde i forhold til, hvilken vej vi vil med produktionen, f.eks. om skal vi være mere økologiske og bæredygtige.

Hvordan er din fordeling af tid mellem ledelse af drift og tid til at tænke strategi?

− Jeg kan ikke sige, hvor meget tid jeg bruger på hhv. drift og strategi, men økonomi fylder rigtig meget. Derfor er det godt, at jeg elsker at sidde med næsen i regnearkene. Jeg indrømmer, at jeg er en rigtig nørd, der godt kan lide at få tallene til at passe. Det er der rigtig meget drift i, men styr på økonomien kan også bruges strategisk til at få bedst mulig kvalitet, lækker og nærende mad og god service for pengene.

Søren Voxted taler om at genopfinde rollen som autoritær leder, hvad tænker du om det?

− Hvis Søren Voxted mener, at der skal udstikkes retningslinjer på alt, er jeg ikke enig. Hvis han mener, der skal være rammer og grobund for samskabelse, er jeg enig.

I 2010 var jeg på Verdensudstillingen i Shanghai, hvor jeg talte med køkkencheferne om den ledelsesmæssige udfordring. Alle nævnte, at de kinesiske kokke ikke var vant til at tænke selv og tage ansvar. De skulle hver dag have de samme arbejdsopgaver forklaret, og når de var færdige, ventede de på de næste instrukser. Som jeg ser det, er det et resultat af meget autoritær ledelse, og det gav ikke gode resultater − hverken på kvaliteten eller produktiviteten.

Udfordringen er at finde en form, hvor der er masser at tillid begge veje, og hvor lederen − efter en proces, hvor medarbejderne føler sig hørt − træffer og forklarer beslutningerne. Jeg sætter stor pris på, at medarbejderne har både hoved og hjerte med på arbejde og tør udfordre. Det er med til at give gode resultater og et godt arbejdsmiljø.

 

Du får ikke et handlerum som leder
− du skal selv tage det

Randi Bendix Keller Mortensen, områdeleder, Mad & Måltider i Aabenraa Kommune.

Leder for 55 medarbejdere, fortrinsvis ernæringsassistenter, nogle økonomaer, professionsbachelorer, fire elever samt to teamledere. Randi Bendix Keller Mortensen er økonoma med en diplomuddannelse i ledelse og i gang med en Master i ledelse. Leder i 19 år.

Bedriver du faglig ledelse?

− Ja, jeg er selv funderet i økonomafaget og har den faglige ballast, som gør, at jeg kan støtte mine to teamledere fagligt. Jeg er leder på niveau tre med en direktør og en afdelingschef over mig. I mit ledelsesteam har jeg de to teamledere, som jeg har uddelegeret ansvaret for produktionen til. Det giver mig rum til at sikre det strategiske samspil mellem drift og strategi.

Er det aldrig svært at få tid til det strategiske arbejde?

− Jo, men efter at have stået i nogle svære situationer har jeg lært, at jeg skal trække på mit strategiske mandat i forhold min placering i organisationen. Det handler om, at jeg gør mig klart, hvad jeg vil med mit lederjob, kender mine vilkår i en politiske ledet organisation og selv skaber mig et handlerum, hvor jeg kan lede både opad og nedad. Det får jeg nemlig ikke forærende.

Hvordan gør du det?

− Jeg har lært at banke døre ind i stedet for at sidde og vente på at blive spurgt. Vi skal være med der, hvor tingene sker. Så hvis jeg hører, at der har været afholdt borgermøder i forbindelse med opførelsen af et nyt plejehjem i kommunen, og vi ikke var inviteret, går jeg til min chef og siger: Glemte I ikke at invitere os? Det betyder, at vi bliver synlige i vores organisation og vores faglige anerkendelse bliver styrket. Den feedback får jeg fra mine kolleger.

− Jeg sørger også for at være klædt rigtigt på gennem uddannelse. Hvis du ikke er det, bliver det svært. Lige nu har jeg et fag om strategisk ledelse på Masteruddannelsen, og det giver mig en endnu større forståelse for kompleksiteten i at arbejde i en kommune. Det går jeg hjem og omsætter til praktisk daglig ledelse i samspil med de mange aktører, som har interesser hos os. Jeg trækker også på de faglige kompetencer i hele organisationen og opfatter ikke mig selv som unik og tænker, at jeg kan det hele alene.

Søren Voxted taler om at genopfinde rollen som autoritær leder, hvad tænker du om det?

 − Det er sjovt, at du spørger om det netop nu, for det er der arbejdet med andre steder i organisationen, og her viste der sig at være en klart øget effektivitet, når der var en tydelig ledelse. Det fik mig til at beslutte at holde fast ved den ‘gammeldags’ model, hvor der er en, der tager teten og leder og fordeler opgaverne. Det giver tryghed. Det behøver ikke at være den samme, der tager lederrollen på sig hver gang. I øvrigt udelukker det ene ikke det andet. I modtagekøkkenerne fungerer det f.eks. fint med selvledelse, siger Randi Bendix.

Hvordan fordeler du tiden mellem ledelse af drift og tid til at tænke strategi?

− For mig hænger de to ting sammen. Økonomien fylder utroligt meget, men det er også vigtigt at tænke store tanker. Så mine to hjernehalvdele arbejder hele tiden parallelt. Jeg tænker frem: Hvordan ser vores organisation ud om to år, når min ene teamleder stopper og går på pension − giver det anledning til ændringer?

− Men det er en stor udfordring, at tingene går så stærkt. Og også hen over hovedet på os nogle gange. Derfor er jeg afhængig af information fra mange sider, så jeg kan klæde mine medarbejdere på til at vide, hvad der skal ske. Det er også okay nogle gange at stoppe op og sige: “Det her skal jeg lige have rum til at arbejde med”.