Relateret indhold

Fagbladsartikel 24/10/2019 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 24/10/2019 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 13/11/2019 Kost, ernæring og sundhed 10-2019
Karina Baagø [ OPSKRIFTER ] Anne Kring og Asbjørn Baagø [ FOTO ]
Fagbladsartikel 13/11/2019 Månedens opskrift: Strukturmetoden
Nana Toft  [ TEKST ] Ritzau / Scanpix [ FOTO ]
Fagbladsartikel 12/11/2019 Lyt til kroppens signaler

Kontakt

RedaktørMette Jensen

T: 3163 6603
E: mj@kost.dk

Pust nyt liv i MUS

  • Tina Juul Rasmussen [ t e k s t ]  |  Scanpix  [ f o t o ]
    Tina Juul Rasmussen [ t e k s t ] | Scanpix [ f o t o ]

Dagligdagen overmander ofte de gode intentioner, og hverken leder eller medarbejdere får fulgt op på den årlige MUS. Det kan være et vink med en vognstang om, at begge parter trænger til at få ideer til nye måder at tale sammen på.

− Overordnet set handler det jo om, at MUS skal give mening og blive brugt, og at man har redskaber til at følge op på samtalen. Det har mange svært ved, tiden løber, og driften fylder, siger ledelseskonsulent i FTF, Luisa Gorgone.

Hun anbefaler derfor at systematisere både samtalen og resultaterne af den.

− Der findes gode HR-redskaber, f.eks. konkretiseringsskemaer, hvor man skriver ned, hvad der er aftalt. Det gør det synligt for hele organisationen og tydeligt, om aftaler f.eks. om efteruddannelse spiller ind i de overordnede strategier. Det, at der er et system at rapportere i, gør det måske også nemmere at følge op.

MUS skal hele vejen rundt

Samtalen findes i tusinde varianter.

− Der er skrevet tykke bøger om MUS, og masser af konsulentfirmaer tilbyder deres ekspertise, hvis man mangler inspiration til nye måder at gøre det på. Det lokale SU/MED kan også arbejde med nye ideer eller skemaer. En anden mulighed for at puste liv i samtalen er at holde ‘mini-MUS’ på bare 20-30 minutter, men så oftere end en gang om året. Det kan være kunstigt, at der skal samles sammen for et helt år, og måske også overvældende for lederen, siger Luisa Gorgone.

Når det er sagt, er hun enig med Susanne Nygaard Jensen fra Kolding Kommune i, at det vigtigste ved MUS er det rum, leder og medarbejder har for at tale sammen.

− Her taler man jo om ting, man ikke taler om i dagligdagen, og derfor er det også godt, hvis det er mere end en gang om året. De fleste kan godt lide den intimitet, og at der er plads til andet end drift.

Luisa Gorgone opfordrer desuden lederne til tydeligt at sætte MUS på dagsordenen.

− Man kan f.eks. lave en event på personalemødet, som markerer, at ‘nu går vi i gang’ og sige højt, hvadstrategien for MUS er. Det kan give fornyet energi. Og så skal man huske, at MUS kan handle om andet end efteruddannelse og kompetencer. Det er lige så vigtigt at se på arbejdsopgaverne og deres udformning og i det hele taget, hvordan man har det med sit arbejde, sin arbejdsplads og kollegerne.

 

Samtalen er grundlæggende i Kolding og Vejle

 


To køkkener har gode erfaringer med at ændre det traditionelle MUS-koncept. I Kolding Kommune bruger de lagkager, på Vejle Sygehus drømmerejser.

Grundlæggende handler det om at finde ind til medarbejderens motivation i arbejdet. Og her er samtalen mellem leder og medarbejder motorvejen at køre på.

Det er cheføkonoma Susanne Nygaard Jensen, øverste ansvarlige for Kolding Kommunes køkkener på plejecentrene, og tillidsrepræsentant i køkkenet på Vejle Sygehus, ernæringsassistent Elly Sørensen, helt enige om. Hvordan man så konkret gør det, og hvilke værktøjer og metoder man bruger, kan sagtens variere. Og det gør de.


 

Kolding kommune:
MUS i lagkager

Kolding Kommune bruger konceptet Safir, et elektronisk samtaleskema med en lang række udsagn, som både leder og medarbejder vurderer og besvarer, inden de mødes til MUS. Grafisk vises vurderingerne som lagkager, og det gør det tydeligt at se, om de to parter har forskellig opfattelser af, f.eks. om medarbejderen ‘kommunikerer på en hensigtsmæssige måde’ eller ‘bygger bro mellem køkken og måltid’.

− Safir blev udviklet for en del år siden, efter  at vi havde haft et eksternt firma til at lave 360 graders lederevalueringer, hvor både ledere og medarbejdere vurderede ledere og chefer. Det nuværende koncept er en 180 graders evaluering fra leder og medarbejder, forklarer Susanne Nygaard Jensen, som bruger lagkageskemaet i 12-15 årlige MUS med ledere og udvalgte medarbejdere. Hun udsættes også selv for det af sin chef.

− Vi valgte det for at kunne tilbyde et kompetent ledelses-, dialog- og MUS-værktøj, som også var elektronisk, så det kunne bruges som dokumentation, siger hun.

Forskellige lagkager er interessante

Inden MUS-samtalen udfylder Susanne Nygaard Jensen skemaet, skriver bemærkninger til udsagnene og laver lagkagerne. Herefter sender hun skemaet til medarbejderen, som ikke kan se hendes besvarelser, men som udfylder sine egne. Herefter bliver lagkagerne parret, og begge parter får en mail om, at de nu er færdige og klar til samtalen.

− Skemaet betyder, at vi har et fælles udgangspunk for samtalen, og at vi begge har forberedt os. Vi gennemgår skemaet sammen, og det interessante er jo dér, hvor lagkagerne er forskellige. Så selvom samtalerne og medarbejderne er meget forskellige, kan skemaerne og besvarelserne tilpasses individuelt − ud fra de driftsmæssige eller andre udfordringer, der er. For mig som leder fungerer konceptet godt og giver god mening, siger Susanne Nygaard Jensen.

Og selvom hun erkender, at det efter mange år med samme koncept kan være svært at finde på nye måder at tale om tingene på, er det centrale formål det vigtigste.

− For mig at se, er samtalen altid det grundlæggende − at leder og medarbejder mødes og taler sammen. Der behøver ikke komme noget stort og forkromet ud af det. Men at jeg som leder viser min intention over for medarbejderen ved at invitere hende ind på mit kontor, tager mig tid til at lytte og tale sammen kan være anstødssten til at få taget hul på nogle ting. For mig er det ikke en sur pligt, og jeg har heller aldrig oplevet det som spild af tid. Jeg nyder at se folk i øjnene, siger Susanne Nygaard Jensen.

 


 

Vejle sygehus:
Intet loft over drømmene

I køkkenet på Vejle Sygehus er der gjort plads til at drømme, når MUS er på programmet. Ideen er en videreudvikling af tanker, der blev født på et udviklingsdøgn for seks-syv år siden. Ny ledelse betød nye boller på suppen.

− Jeg foreslog, at vi kortlagde vores kompetencer, fordi jeg oplevede, at vi alle skulle gøre det samme, så en masse af det, vi også kunne, aldrig kom i spil. Den ide arbejdede vi videre med i en arbejdsgruppe og udviklede ‘drømmerejserne’ som MUS-koncept. Tidligere havde vi traditionelle MUS, men der var brug for noget nyt med fokus på, hvad vi kunne og ville − og ikke på de fejl, der blev begået, og som bare skulle rettes, husker tillidsrepræsentant Elly Sørensen.

Og det har forandret køkkenet, mener hun.

− Det er blevet et mere livligt sted at arbejde. Det får ligesom folk til at sprudle mere, at de bare kan skyde fra hoften og drømme løs om, hvad de har lyst til at arbejde med. I starten var vi bange for, at vi ikke kunne opfylde deres ønsker og drømme, men det har vist sig, at tingene næsten altid falder på plads, selvom det kan tage lidt tid.

Ønskede sig eget bageri

Som eksempel nævner Elly Sørensen, at medarbejderne for et par år siden ønskede eget bageri i køkkenet. Det gav ledelsen grønt lys til, bevilgede penge osv., og i dag er der to bagere ansat.

− Der er intet loft over, hvad man kan drømme om − så længe det kommer patienterne til gode, siger hun og vurderer også, at drømmerejserne har skabt en større faglig stolthed, netop fordi medarbejderne får lov at fordybe sig i det, de gerne vil arbejde med. Og ingen tænker længere, at ‘det kan ikke lade sig gøre’.

− Folk får gang på gang nye ideer. De fleste bliver sat i værk, og kan det ikke lade sig gøre, går man bare videre. Men folk vokser med det, de får lov til at lave.

Inden MUS udfylder medarbejderen et skema og sender det tilbage til lederen. Der bliver lavet referat af samtalen, som godkendes, og i fællesskab laver man en profilering af medarbejderen med ønsker, drømme, kompetencer osv., der bliver hængt op på opslagstavlen i køkkenet, så alle kan se den.

− Det var lidt grænseoverskridende i starten, men det er det ikke længere. Det er et levende koncept, som jeg sagtens kan forestille mig også fungerer om ti år. Det handler jo om at finde ind til medarbejdernes motivation, siger Elly Sørensen.

FAKTA
 

Undgå fælderne

• Udskyd ikke samtalen
Det signalerer, at du ikke tager medarbejderen eller samtalen alvorligt. Er du nødt til det, skal du overveje, om der er andre løsninger.

• Vær forberedt  
Samtalen risikerer at blive luftig, løs og uden værdi, hvis du er uforberedt. I værste tilfælde signalerer du ligegyldighed over for medarbejderen, som har brugt tid på at forberede sig.

• MUS med mål
Hvorfor holder du MUS? For at finde fælles fodslag, skabe trivsel, øge motivationen, forstå dine medarbejdere bedre eller noget helt fjerde? Kend dit mål.

• Fokus på det positive
‘Lad os komme ind til det centrale: Det, der skal gøres bedre, laves om. Det, der ikke er godt nok.’ Det er en uheldig tilgang til samtalen − erfaringer viser, at en positiv tilgang skaber den mest produktive dialog.

• Forny samtalen
Hvis samtalen kører efter samme skema som de forrige års, kan der opstå metaltræthed. Standardskabeloner er et godt grundredskab, men de skal fornyes løbende og tilpasses den enkelte medarbejder.

• Giv medarbejderen taletid
MUS er ikke din talerstol. I den gode MUS taler du 30 og din medarbejder 70 procent af tiden. Du lytter for at forstå, hvad der rører sig hos din medarbejder, så I sammen kan sætte mål for fremtiden.

• Ikke for fortroligt
MUS kan forføre til fortrolighed og en ‘talen over sig,’ hvis kontakten er god. Det er ikke meningen med MUS, så hold samtalen på sporet.

• Følg op
Hvis MUS skal have effekt, skal du sørge for at følge op og overholde aftaler. Det er et fælles ansvar, men som leder skal du skabe rammerne og betingelserne.

Kilde: lederweb.dk