Relateret indhold

Fagbladsartikel 24/10/2019 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 24/10/2019 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 13/11/2019 Kost, ernæring og sundhed 10-2019
Karina Baagø [ OPSKRIFTER ] Anne Kring og Asbjørn Baagø [ FOTO ]
Fagbladsartikel 13/11/2019 Månedens opskrift: Strukturmetoden
Nana Toft  [ TEKST ] Ritzau / Scanpix [ FOTO ]
Fagbladsartikel 12/11/2019 Lyt til kroppens signaler

Respekt for fagligheden

  • Tina Juul Rasmussen [ t e k s t ] Henrik Frydkjær [ f o t o ]

Har vi en medarbejderkultur, eller har vi en arbejderkultur? Og hvorfor kræver medarbejderne ikke mere indflydelse i hverdagen, end de gør?

De to spørgsmål spøgte hos Ole Hoffmann, cheføkonoma i Centralkøkkenet. Svarene findes nu i en diger rapport udarbejdet af en antropolog, der har undersøgt køkkenet og dets kultur. I rapporten er der også svar på en række andre spørgsmål, som cheføkonomaen havde stillet for at kunne lede medarbejderne og køkkenet ind i fremtiden.

− Som udgangspunkt vil jeg gerne forstå den kultur, vi agerer i, og se det udviklingspotentiale, vi har, så vi kan være på forkant med de udfordringer, der kommer, siger Ole Hoffmann.

Fagets kerne

Og i dag kan han stort set sove roligt om natten. Rapporten tegner nemlig et særdeles positivt billede af trivslen og tilfredsheden blandt medarbejderne. 

− Der er en udtalt stolthed over det, vi laver, over vores håndværk. En ordentlighed, punktlighed og et fællesskab med omsorg og loyalitet over for hinanden. Og over for patienterne, som modtager maden. Ingen er i tvivl om, hvad vores mission er.

Rapporten giver også et klart svar på, om køkkenet rummer arbejdere eller medarbejdere.

− Vi har overvejende en medarbejderkultur, hvor de ansatte har den indflydelse og det medansvar, de ønsker. De vil også gerne ledes af ledere tæt på produktionen, og de vil have at vide, hvilken vej vi skal. Det er helt tydeligt, at vores faglige kerne er maden. Det gode håndværk, den gode hverdagsmad lever her, siger Ole Hoffmann.

Han mener, at det er resultatet af en bevidst indsats med medarbejderinddragelse fra 1992 og frem til nu, som kan ses i rapporten.

Den svære samtale er … svær

Men rapporten peger også på et udviklingspotentiale. For loyaliteten, omsorgen og den anerkendende tilgang til hinanden betyder, at det er svært at sige det ligeud, hvis man er uenig med en kollega.

− Det kan ikke undgås, at der opstår konflikter i en presset hverdag. Og her skal vi arbejde med vores kommunikation. Den svære samtale er vi ikke gode til at tage, fordi vi i næsten overdreven grad er så anerkendende i vores tilgang til alting, at vi ikke tør kritikken.

− Vi har også fået italesat nogle af de problemer, der er med vores struktur, hvor der er et mellemled mellem produktionen og kontoret.  Og det viste sig, at vores økonomaer i stabsfunktionerne følte sig oversete af mig, når det gjaldt efteruddannelse.

Med den viden kan Ole Hoffmann og hans stab med sindsro lede professionen ind i fremtiden, mener han selv.

− Jeg har verdens bedste medarbejdere, og jeg føler, vi er klar til at tage hul på fremtiden med det nye Århus Universitetshospital (der efter planen skal være færdigt i 2016, red.). Vi ved, at vi får både centrale og decentrale køkkener, og vi skal afklare, hvad folk ønsker, og hvilke kompetencer det kræver.

FAKTA

 

Ledelse af en medarbejderkultur

Den antropologiske udviklingsrapport, som Centralkøkkenet på Århus Universitetshospital i Risskov har fået udarbejdet slår fast, at der i køkkenet er

”... en udpræget medarbejderkultur og et meget lille omfang af arbejderkultur. Medarbejderne vil gerne ledes (arbejderkultur), men ønsker medinddragelse i forhold til overordnede beslutninger samt involverer og støtter hinanden i arbejdet (medarbejderkultur).

”Der er generelt et stort engagement hos medarbejderne ... Jo mere engagerede medarbejdere er, des mere tager de også del i udviklingen af produktionen samt i at skabe en god, glad og motiveret stemning i køkkenet.”

Rapporten er endnu ikke offentliggjort.

 

Det værste er, når medarbejderne bare følger spillereglerne

At lede medarbejdere med en faglig baggrund kan være en udfordring, hvis lederen overser det, som er allervigtigst for de professionelle: deres faglighed. Det mener Kenneth Mølbjerg Jørgensen, professor i organisatorisk læring på
Aalborg Universitet. Ledelse af professionelle er et kendt og debatteret tema i de kredse, der forsker og underviser i ledelse. Blandt andet rummer Master of Public Management et modul om ledelse af professionelle.

Et synspunkt i debatten har været, at professionelle er ’ledelsesfremmede’ − det vil sige, de bryder sig ikke om at blive ledet, især ikke hvis de synes, at deres faglige viden er større end lederens.

Men det holder ikke nødvendigvis, mener Kenneth Mølbjerg Jørgensen.

− Min oplevelse er, at de professionelle bare stiller krav til deres ledere − blandt andet om at kunne udøve faglig kvalitet. Kan de kun levere tingene, så de er 80 procent i orden, har man konflikten. Men så længe den faglige kvalitet er god, kan de godt lide ikke at skulle beskæftige sig med så meget andet. Derfor vil de gerne ledes og have klare svar på, hvilken retning de skal gå, siger han.

Ingen til at tage ansvar

En anden faldgrube for lederen er at flytte ansvaret væk fra professionsmedarbejderen.

− Hvis der ikke er plads til den enkeltes vurdering − for eksempel af, om maden smager, som den skal, sker der en fremmedgørelse i arbejdet, og det er skidt. Det værste, der kan ske på en arbejdsplads, er, at folk bare følger de spilleregler, ledelsen har sat op. Områder er standardiserede, men det er situationer ikke, og der vil derfor altid opstå noget, der ikke er omfattet af reglerne, og så er ingen motiverede til at gå ind og tage ansvar, siger professoren.

Den form for fremmedgørelse skaber mistrivsel og mangel på motivation. Og dermed ryger også lysten til at lære nyt og til at udvikle kompetencer til at klare fremtidige arbejdsopgaver. Og det går ikke.

− En organisation skal være fuld af liv og dynamik. Der er brug for fleksible og kreative medarbejdere, som kan bevæge sig, når man pludselig skal et nyt sted hen.

Men hvorfor er det nødvendig at kende medarbejdernes faglige identitet og potentiale for at kunne lede dem i en bestemt retning − kan lederen ikke bare sige: ”Nu skal vi denne vej"?

− Hvis man vil bygge arbejdsprocesser og rutiner op, som giver den størst mulige kreativitet og fleksibilitet blandt medarbejderne, der kan medvirke til at opfylde organisationens mål, kræver det en dyb interesse for dem. Det er svært at lede nogen, man dybest set ikke interesserer sig for som fagpersoner. Og det er svært at arbejde med en eventuel modstand mod forandringer hos den enkelte, siger Kenneth Mølbjerg Jørgensen.