Relateret indhold

Fagbladsartikel 20/06/2019 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 20/06/2019 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 19/06/2019 Kost, Ernæring & Sundhed 06/2019
Christine Bille Nielsen [ OPSKRIFTER ] Jesper Glyrskov [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Månedens opskrift: Jordbær
Sanne Hansen [ TEKST ] Kissen Møller Hansen [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Måltider, der gør en forskel

Kontakt

RedaktørMette Jensen

T: 3163 6603
E: mj@kost.dk

Sig tingene højt og klart

  • Tina Juul Rasmussen [ t e k s t ] │ Scanpix [ f o t o ]

Tillid, klar kommunikation og forventningsafstemning er tre grundlæggende forudsætninger, en leder skal opfylde, hvis hun skal lykkes på distancen. Og især ‘forventningsafstemningen’ går igen og igen, når Anne Birgitte Lindholm taler om distanceledelse. Hvis forventningerne til hinanden er på plads, behøver det nemlig ikke at være et stort problem, at leder og medarbejdere ikke er under samme tag til hverdag.

− Det kan være helt fint ikke at sidde ved siden af hinanden, hvis begge parter er klar over, hvilke forholdsregler de skal tage, hvor deres fokus ligger, hvilke redskaber de kan bruge − og ikke mindst, at medarbejderne præcist kender deres opgave. Derfor er den gensidige forventningsafstemning så vigtig. Og det er i høj grad lederens ansvar at sørge for det.

Afstand forstærker budskaberne

Anne Birgitte Lindholm er selv tidligere topleder og nu selvstændig konsulent. Hun pointerer, at en af de mest centrale udfordringer i distanceledelse er kommunikation.

− Når man sidder derude som medarbejder, er der en masse information, man ikke får, fordi man ikke lige er i nærheden af chefen. Og når man ikke har det fulde billede, vil man som menneske prøve at fylde det ud. Man leger gætteleg. Det skal lederen være klar over og derfor være meget klar i sin kommunikation. Ellers opstår det, jeg kalder ‘megafoneffekten’ − det, at budskaberne bliver forstærket på distancen. Så lederen skal sige, hvad hun ved, men lige så vigtigt: hvad hun ikke har information om. Ligesom medarbejderen har pligt og ansvar til at spørge, hvis der er noget, man undrer sig over eller ikke forstår − det, jeg kalder ‘forundringspligten’, siger Anne Birgitte Lindholm.

Brug alternative kanaler til at tale sammen

Ifølge Anne Birgitte Lindholm er distanceledelse ikke en grundlæggende anderledes ledelsesdisciplin − blot man er opmærksom på de faldgruber, der er.  Og der er også fordele ved at være på afstand af driften, mener hun.

− Det, at man som leder kan træde et skridt tilbage, gør, at man bliver bedre til at se helheder og fokusere på sin ledelsesrolle i stedet for på driften. Medarbejderne får også større frihed og mulighed for at udfolde deres kreativitet og selv tage ansvar. Det trives mange med. Andre synes, det er grænseoverskridende ikke at have støtte fra en nærværende leder. Så man skal også på distancen lede meget individuelt, fordi vi som mennesker reagerer forskelligt på udfordringer.

Og jo, det kan være en udfordring at være både synlig og nærværende på afstand, medgiver Anne Birgitte Lindholm.

− Men forventningsafstemning, og det at være eksplicit i det, man kommunikerer, at sige tingene højt, det kan gøre en leder tydelig og tilgængelig, selvom man ikke er fysisk til stede.

Anne Birgitte Lindholm opfordrer også til at tænke i nye baner i forhold til kommunikation og oplevelse af nærvær. Her kan videomøder, chatforums osv. være en måde at være synlig og tilgængelige for hinanden på.

Gensidig tillid

Endnu en væsentlig faktor i distanceledelse er tillid, og den skal gå begge veje.

− Tillid og retfærdighed er grundlæggende elementer i den sociale kapital. Det er vigtigt, at medarbejderne ikke føler sig usynlige, men har tillid til, at lederen husker og ser dem, når der fordeles spændende opgaver, at hun inddrager dem i beslutninger osv. Samtidig stiller distanceledelse krav til medarbejdernes evne til selvledelse, hvor lederen i højere grad har den coachende rolle og skal sørge for, at medarbejderne kender rammerne for sit ansvar, at de har de nødvendige kompetencer, og at lederen kender behovet for støtte hos den enkelte.

 

Case: Afstanden er ikke et problem

2 ledere, 4 elever, 14 medarbejdere i centralkøkkenet og 75 flere fordelt i serveringskøkkener på 20 plejecentre i kommunen.


Sådan ser Ellen Lyngsøs personlige organisationsdiagram ud. Hun er strategisk leder for madservicen i Viborg Kommune, et serviceområde under Job & Velfærdsforvaltningen. Her er hun sideordnet med fire andre strategiske ledere, som hun sidder sammen med i en bygning ikke langt fra rådhuset. De to ledere, Ellen Lyngsø har direkte personaleledelsesansvar for, sidder et par kilometer væk. Og de 20 plejecentre ligger inden for en afstand af 20 kilometer.

− Men man kan jo ringe, maile og Skype, som Ellen Lyngsø pragmatisk konstaterer.

Skal være klar i spyttet

Ellen Lyngsø har været leder i 20 år og i den nuværende struktur siden kommunesammenlægningen i 2007. Måske er det de mange års erfaring, som gør, at hun ikke ser det store problem i at være leder på distancen.

− De to ledere, jeg er daglig leder for, holder jeg møde med hver onsdag, og hver 14. dag holder jeg et individuelt møde med dem i forhold til deres lederområde − den ene er leder af den daglige drift i køkkenerne, den anden af måltidet. Her taler vi udvikling og drift ud fra deres jobprofiler. Ud over møderne er hun stort set i daglig kontakt med lederne, og den fysiske afstand betyder, at hun skal være god til at kommunikere.

− Det kræver, at jeg er klar i spyttet, når jeg skal gøre den strategiske ledelse til drift i hverdagen. Jeg tænker, at jeg skal være en god coach, give med- og modspil og være god til at formidle og dele viden. Jeg opfatter det ikke som et problem, at vi ikke sidder dør om dør. Jeg samler tingene op og tager dem med til møderne. Jeg tror, det er vigtigere, at jeg er engageret på det strategiske niveau, jeg er ansat på, for ellers kan jeg ikke give tingene videre. Og det har jeg ry for at gøre, jeg brænder for det, jeg laver. Nogle gange skal jeg også overbevise lidt for at få de politiske meldinger implementeret. Jeg sælger ikke sand i Sahara, men jeg skal kunne fortælle den gode historie om de succeser, vi har, f.eks. når vi får ros fra embedslægen for at have implementeret ernæringsplanerne, så de virker.

Skal nok høre om problemerne

Ellen Lyngsø erkender, at det også er et tillidsspørgsmål at sidde langt væk fra sine medarbejdere.

− Selvfølgelig er der ting, jeg ikke får at vide, men jeg stoler på, at hvis det er vigtigt nok, skal det nok nå mig. Jeg kontrollerer ikke folk eller blander mig i den daglige drift, ligesom jeg heller ikke ‘ordner’ ting for medarbejderne. Jeg har en forventning om og tillid til, at folk laver det, de skal.

− Og er der noget, som slet ikke fungerer, så skal jeg nok høre om det fra andre ledere, pårørende, brugere, politikere − eller i medierne.

FAKTA
 

Fem udfordringer for ledelse på afstand

Væksthus for Ledelse har udgivet pjecen “Har I det godt derude” om distanceledelse. Den opregner disse fem udfordringer, en leder på afstand har i forhold til at skabe et velfungerende samarbejde med de medarbejdere, der har en høj grad af selvledelse:

1. At afstemme forventninger til selvledelse

2. At gøre mål og værdier tydelige

3. At styrke tillid og relationer

4. At finde den rette form for kontrol

5. At delegere til team og nøglepersoner

www.lederweb.dk

 

FAKTA
 

Kost & Ernæringsforbundet 

holdt sidst i september en velbesøgt lederkonference med Anne Birgitte Lindholm som oplægsholder. Konferencen viste, at stadig flere ledere får ansvaret for afdelinger og medarbejdere, der fysisk er på afstand af dem selv. Lederne fik diskuteret dilemmaer ved distanceledelse og blev præsenteret for ‘best practice’.

Læs mere 

Anne Birgitte Lindholm har udgivet bogen
‘Lederskab på distancen’, L&R Business