Relateret indhold

Fagbladsartikel 20/06/2019 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 20/06/2019 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 19/06/2019 Kost, Ernæring & Sundhed 06/2019
Christine Bille Nielsen [ OPSKRIFTER ] Jesper Glyrskov [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Månedens opskrift: Jordbær
Sanne Hansen [ TEKST ] Kissen Møller Hansen [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Måltider, der gør en forskel

Kontakt

RedaktørMette Jensen

T: 3163 6603
E: mj@kost.dk

Tillid, ja tak, men hvordan?

  • Tina Juul Rasmussen  [ TEKST ] | Scanpix [ FOTO ]
    Tina Juul Rasmussen [ TEKST ] | Scanpix [ FOTO ]

− Tillid kommer ikke af sig selv, og man kan heller ikke tvinge nogen til tillid. Den skal bygges op i en fælles proces. Men når den er der og bruges med fornuft, er der meget godt at sige om den. Mange undersøgelser viser, at tillid er et godt smøremiddel socialt, fordi man skal bruge mindre tid på at forsikre sig om, at de andre også gør det, man har aftalt. Tillid kan fremme kvalitet i kerneopgaven og motivation hos medarbejderne, som bliver mere robuste under pres.

Sådan siger Tina Øllgaard Bentzen fra RUC. Hun er i gang med en ph.d. om tillidsbaseret styring i offentlige organisationer med tillidsreformen i Københavns Kommune som case.  At tillid kan løfte kvaliteten af den opgave, medarbejderne udfører, forklarer hun sådan her:

− Tillid giver en anden respekt for fagligheden, fordi medarbejderne i højere grad selv får lov at vurdere, hvad borgeren har brug for. Måske er det bedre at give hr. Hansen en god start på dagen med en snak i stedet for at støvsuge i de to minutter, der står på skemaet, hvis hans niece var forbi i går og gøre det.

Tillid kan ikke indføres som it

Men når det er sagt, er tillid ikke en øvelse, der indføres med et let fingerknips.

− Der findes ikke kun én opskrift. Tillid ligger ikke som et it-system, der bliver implementeret oppefra, uanset om man kan lide det eller ej. Der, hvor tillid har gjort en forskel, er, når ledelse og medarbejdere i fællesskab lokalt har valgt at bruge tillid og de syv principper bag (se boks) som springbræt til den måde, man driver sin biks på.

Og her er kontrol ikke nødvendigvis et modstykke til tillid, selvom det ofte fremstilles sådan, fremhæver Tina Øllgaard Bentzen.

− Når vi taler om offentlige arbejdspladser med en myndighedsopgave, skal der jo være kontrol. Men derfor kan man godt udfordre måden, kontrollen udføres på, for at sikre, at den opleves som en meningsfuld del af kerneopgaven. Så fjerner man også de bindinger eller snubletråde, der bremser medarbejderne i at udføre deres kerneopgave.

Der følger et ansvar med

Nogle gange handler tillid som styringsredskab nemlig også om, at man som medarbejder forstår, hvorfor tingene foregår på den måde, de gør, siger Tina Øllgaard Bentzen.

− Hvis man ikke forstår det, men bare gør, som der bliver sagt, eller foregår arbejdet på en besværlig måde, kan en tillidsdagsorden gøre det legalt at udfordre måden at arbejde på ved at stille spørgsmål til ledelsen, siger hun.

Hun mener også, at der ligger et særligt ansvar hos ledelsen for at invitere til mere tillid. 

− Ledelsen har en magt, som medarbejderne ikke har. Derfor skal det administrative topniveau og politikerne gå forrest og markere, at ‘det her vil vi.’ For selvfølgelig kan man gøre ting lokalt, men jo højere oppe i niveau vi er, jo større og banebrydende tiltag kan man skabe.

Når det er sagt, er Tina Øllgaard Bentzen overrasket over, hvor stor en rolle tillidsrepræsentanterne også spiller i at få tillid til at ske.

− Ledelsen kan jo sagtens sige, at det er legalt at udfordre rammerne og skabe autonomi, men hvis ingen går ind i det, sker der ikke noget. Der følger et ansvar med, og det kan være angstprovokerende for nogle − især hvis man tidligere har haft en nulfejlskultur i organisationen og fået et gok i nødden, når man begik fejl. Derfor kræver det en proces at få bygget tilliden op, og her har jeg set, at man med fordel har gjort MED-udvalget til forum for tillidsprocessen. Det er jeg fortaler for, og det kræver, at ingen sidder med korslagte arme i dialogen.

Tillid er det nye sort i Vejle

Det er præcis, hvad man har gjort i Vejle Kommune. Her er tillidsprocessen forankret i Hoved-MED, fortæller personalechef Kirsten Buch Poulsen. Tillid kom på dagsordenen som et led i et faglig stolthedsprojekt og blev sparket i gang sidste år med temadage og workshops for ledere, medarbejdere og tillidsrepræsentanter.

− Vi vil gerne gøre noget for at højne trivslen og sætte fokus på de kommunale medarbejderes faglige stolthed. Vi betragter det som et fælles ansvar og har derfor brugt vores hoved-MED-udvalg til at sætte projekterne i gang, siger Kirsten Buch Poulsen og uddyber:

− Tillid er oppe i tiden og altafgørende i en situation, hvor vi arbejder med effektivitet og produktivitet for at yde samme service over for borgerne, men med færre ressourcer. I den overgang er vi nødt til at slække lidt på kontrollen.

Konkret har Vejle Kommune udgivet pjecen ‘Tillid er det nye sort’, der rummer seks redskaber til at komme i gang med tillidsprocessen på de lokale arbejdspladser.

− Det er op til de enkelte forvaltninger selv at lave noget inden for den ramme, vi har sat − det styrer vi ikke centralt herfra. Men i og med at alle direktørerne for forvaltningerne sidder med i hoved-MED-udvalget, hvor tillid er på dagsordenen, er alle også opmærksomme på, at den proces er i gang, siger Kirsten Buch Poulsen og tilføjer, at tillidsværktøjskassen har været et af de mest populære tiltag, der har været, i forløbet med projektet om faglig stolthed.

Alle arbejdspladser har desuden fået mulighed for at booke en HR-konsulent, der kan åbne værktøjskassen og inspirere til arbejdet med tillid.

 

Case: Kort fra ønske til handling


− Der er en stor grad af tillid til os medarbejdere fra ledelsens side. Vi mærker det ved, at vi bliver lyttet til, at der bliver stillet krav til os, og når vi står med en akut udfordring af en art, bliver det ikke opfattet som et problem, men som noget, vi får sparring på, så vi kan løse det i fællesskab, siger Vibeke Dahl Bruun, ernæringsassistent og tillidsrepræsentant i Det Danske Madhus i Vejle, men pt. udlånt til køkkenet i Varde.

Hun oplever også, at virksomhedens retning og fremtid bliver diskuteret med medarbejderne i MED-systemet.

− Til daglig agerer vi i selvkørende team, og er der problemer, er der tillid til, at vi løser dem selv. Ofte har vi også taget tingene på forkant, inden ledelsen kommer og beder os om det, f.eks. sommerferieplanlægningen. Den var på plads, da vores chef kom og spurgte til den.

Laver selv kurser

Vibeke Dahl Bruun fremhæver også, at alle medarbejderne har været på en LEAN-uddannelse, og fire er udnævnt til ambassadører, der sammen med ledelsen definerer et projekt, de får ansvaret for.

− Generelt har vi en meget kort kommunikationsgang, der er kort fra ønske til handling, og det skaber overskud. Giver året overskud, er der tilmed en bonus, og det motiverer jo også.

Det er Vibeke Dahl Bruuns opfattelse, at kollegerne trives med den tillid, de får udvist.

− Det har taget lidt tid for nogle at acceptere, at vi er en privat virksomhed med en drift, der skal tjene penge. Men det, oplever jeg, er på plads nu. Og så giver det jo arbejdsglæde, at vi har den frihedsgrad, siger hun og fortsætter:

− Når tingene spidser til, og vi beder om flere ressourcer, tænker ledelsen over det og kommer med et bud. De ved godt, at det er os på gulvet, som står med problemerne, selvom de sidder på kassen. Så jeg oplever, at de tager hånd om/lytter til os. Det betyder, at vi også gerne vil træde til, når der er brug for det. Da vi åbnede nyt køkken i Køge, rejste flere af medarbejderne over og hjalp til, indtil tingene kørte. De kom hjem og var helt høje over at have været med i den proces, siger Vibeke Dahl Bruun.

Efter interviewet fandt sted, er Vibeke Dahl Bruun blevet udnævnt til souschef og er derfor ikke længere tillidsrepræsentant.

 

Case: Teamproces skabt i tillid


I Aalborg Madservice glæder tillidsrepræsentant for 80 kostfaglige kolleger, Connie Christiansen, sig over, at overgangen til at skulle arbejde i team i hendes køkken er foregået på en tillidsfuld og fin måde.

− Vi har fået ny leder, som er blevet kastet ind i tingene, og hun har vist stor tillid til, at vi selv kunne køre processen med at arbejde i team, som man gør alle andre steder i Aalborg Madservice. Vi har gjort det før, men på grund af sammenlægning og reduktion var det ophævet og skulle genindføres, forklarer Connie Christiansen.

”Hvis I vil have fabrikken til at køre, må I have en plan”. Nogenlunde sådan lød beskeden fra lederen. Og det gav ikke anledning til problemer, siger tillidsrepræsentanten.

− Vi har selv fået lov at bestemme, hvordan vi ville køre tingene − selvfølgelig ud fra nogle rammer, som hun satte. Vi fik selv lov at vælge, hvilket team vi ville være i, og fra dag ét gik det hele bare op. Når man på den måde selv er med til at forme arbejdspladsen, får man også bedre arbejdsforhold.

Bruger Frihedsbrevet

Konkret er tillid ikke det ord eller begreb, som har været på en formaliseret dagsorden i MED-systemet, fortæller Connie Christiansen. Ældre- og Handicapforvaltningen har til gengæld et Frihedsbrev, som opfordrer alle til at tænke i nye baner og tage selvstændige initiativer.

− Det betyder, at vi godt tør gøre ting og få tilgivelse bagefter, hvis der er behov for det. Det er bedre end ikke at gøre noget. Nogle gange joker vi med, at ”nu bruger vi Frihedsbrevet”, siger Connie Christiansen og fremhæver, at hun oplever en stor gensidig respekt mellem køkkenets leder og medarbejdere.

− Tilliden går begge veje − vi har også tillid til vores leder, fordi hun er fremsynet og god til at informere os. Det betyder, at der ikke når at opstå rygter eller fnidder i krogene, fordi hun hurtigt tager teten. Samtidig synes jeg også, at vi som medarbejdere har gjort virkelig meget for at få tingene til at fungere med forandringer og ny teamstruktur. Det har været en hård omgang.

Et område, hvor der er plads til forbedring, er fra centralt hold, mener Connie Christiansen.

− Jeg kunne godt tænke mig, at kommunen ville lade være med at trække ting ned over hovedet på os, men komme ud og se, hvordan vores hverdag er, for at forstå, at ting ikke altid bare kan ændres fra den ene dag til den anden. Alle tror, de kan lave mad. Men hver branche har sine særlige kendetegn.

 

FAKTA
 

Tillidsreformen

Tillidsdagsordenen i den offentlige sektor er født ud af nødvendighed for at få færre ressourcer og øgede krav om kvalitet i velfærden til at mødes ved blandt andet at slække på regelstyring og kontrol.

Tillid blev skrevet ind i regeringsgrundlaget i 2011 og endte som syv principper for modernisering af den offentlige sektor:
www.modernisering.nu/7-principper

Reformens syv punkter

• Styring skal fokusere på mål og resultater.

• Dialog, åbenhed og klare mål skal være udgangspunkt for opgaveløsningen.

• Ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar.

• Udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation.

• Opgaveløsningen skal baseres på viden om, hvad der virker.

• Ledelse og engagement skal fremme innovation.

• Offentlig service skal inddrage borgernes ressourcer.

Råd til at komme i gang

På FTF’s hjemmeside ligger artikler og nyheder om tillid, blandt andet med råd om, hvordan man kommer i gang med processen.
www.ftf.dk/aktuelt/tillidsreform

Tillid er det nye sort i Vejle − værktøjskasse   

Her kan du læse mere om Vejle Kommunes arbejde med tillid som en del af deres faglig stolthedsprojekt og hente værktøjs-pjecen ‘Tillid er det nye sort’:
www.fagligstolthed.vejle.dk − søg: Værktøjskasse og ‘tillid er det nye sort’

Frihedsbrevet i Aalborg

www.aalborg.dk/ældre/innovation-og-udvikling