Relateret indhold

Fagbladsartikel 20/06/2019 Datoer og frister for fagbladet
Fagbladsartikel 20/06/2019 Annoncepriser og -formater
Fagbladsartikel 19/06/2019 Kost, Ernæring & Sundhed 06/2019
Christine Bille Nielsen [ OPSKRIFTER ] Jesper Glyrskov [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Månedens opskrift: Jordbær
Sanne Hansen [ TEKST ] Kissen Møller Hansen [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Måltider, der gør en forskel

Timeout, det er krise

  • Tina Juul Rasmussen [ t e k s t ] Polfoto [ f o t o ]

Nedskæringer, fyringer, omstruktureringer, udbud, lukninger og fusioner. Mange offentlige virksomheder er i de senere år løbet ind i store forandringer, ikke mindst i kølvandet på strukturreform og finanskrise og stramme offentlige budgetter. Forandringer, der af nogle opleves som kriser, og som trækker spor af frygt, utryghed og frustration gennem organisationen. 

Ledelsen skal kunne sin krisekommunikation

I en krise er ledelsen under stort pres. Presset kommer udefra, fra politikerne og forvaltningen, men også fra medarbejderne. Kernen i kriseledelse er derfor også, at man kan agere under pres, er forberedt på, hvad man skal gøre, og kan kommunikere klart, siger Winni Johansen, professor og ph.d. ved Center for Virksomhedskommunikation på Århus Universitet. Her er Winni Johansen i gang med det i Danmark hidtil største forskningsprojekt om intern kriseledelse i offentlige og private virksomheder.

− I en krise foregår ledelse på andre præmisser, end man er vant til. Der kan være et stort tidspres, medier som banker på døren, og medarbejdere, der truer med at gå.

Lederen er konstant ’på’ og skal stå til ansvar, samtidig med at hun ofte også selv er følelsesmæssigt påvirket. Det pres skal man kunne modstå, samtidig med at man skal kunne lytte og diagnosticere, analysere og handle.

I den situation er kommunikationen et altafgørende værktøj.

− Man skal kunne sin krisekommunikation. Og det gælder ikke kun det talte eller skrevne ord. Også tavshed, kropssprog og handlinger bliver fortolket og analyseret af alle, og det oplever jeg, at ikke alle ledere er opmærksomme på, siger Winni Johansen.

− Men går din kommunikation galt, risikerer du at udløse en dobbeltkrise, hvor du bliver kritiseret både indefra og udefra.

Vær godt forberedt

Måden at håndtere pres på, er ved at være godt forberedt, lyder professorens råd.

− Inden krisen skal man have udarbejdet sit kriseberedskab og have sat det på dagsordenen i virksomheden. Det kræver blandt andet, at man kender kulturen i organisationen. Er det f.eks. i orden at tale om ting, som går skævt? Det er nemlig tit under en krise, at det bliver meget tydeligt, hvordan man reelt agerer − uanset hvor fine værdier og målsætninger, man har skrevet på sin hjemmeside.

Ligegyldigt hvor godt man er klædt på, vil der altid ske noget under en krise, som man ikke havde regnet med, slår Winnie Johansen fast. Her må man improvisere.

Og evnen til hurtigt at analysere, til at diagnosticere og til at træffe beslutninger er heldigvis noget, man kan træne på forhånd.

− Derudover skal man bygge sin organisation op, så den er modstandsdygtig og har evnen til at komme stærkt tilbage efter krisen, siger Winni Johansen.

Lyt til medarbejderne

Jørgen Keinicke, selvstændig konsulent med speciale i kriseledelse, mener, at lederen må træde i karakter og være ledestjerne for organisationen.

− Det er vigtigt, at lederen er til stede − både fysisk og psykisk, er en god lytter og tager sig af medarbejdernes bekymringer. For i en krise ’flyder folk over’, og som leder skal man være rummelig, nærværende og kunne absorbere det, som medarbejderne flyder over af. Det gør, at medarbejderne opnår tryghed i utrygheden og ro i det kaos, som hersker.

Jørgen Keinicke mener dog, at det allervigtigste er, at lederen, selv klokken fire om natten, kan gøre rede for, hvor man er på vej hen og hvorfor.

− Lederen skal kunne og turde træde i karakter, og det er uligt meget nemmere i medvind end i modvind. Er du ikke afklaret med retning og holdning, kan du ikke kommunikere klart, siger han.

Også han mener, at kommunikation er det altafgørende kriseværktøj.

− Men i en krise bliver mange ledere indadvendte på grund af det store pres, og så glemmer de at fortælle medarbejderne, at de faktisk kæmper for dem. Og det er synd, fordi det bruger de fleste faktisk mange kalorier på.

− Så selvom man som leder måske har mest lyst til at gå ind på sit kontor og lukke døren, skal man gøre det modsatte: Gå ud blandt medarbejderne og lyt til, hvad de siger.

Info

Fikspunkter for lederen i en krisesituation

  • Kommuniker ærligt og redeligt: ”Det her ser skidt ud, men jeg gør hvad jeg kan for … ”.
  • Mal ikke skønmaleri, og pynt ikke på sandheden for at skåne medarbejderne.
  • Etabler et godt samarbejde med tillids- og arbejdsmiljørepræsentanten.
  • Lyt til medarbejderne, giv udtryk for, at det giver rigtig god mening, sådan som de har det.
  • Udøv individuel ledelse: Vær nærværende, så du opdager og taler med de medarbejdere, der ikke i første omgang har forstået, hvad der sker.
  • Gå lige til biddet, hvis du er nødt til at fyre folk. Tag dig god tid til samtalen, men vær ærlig, og træk ikke pinen ud.
  • Saml resten af organisationen op bagefter − kollegerne er rædselsslagne og i sorg.
  • Husk, at du også selv skal lades op for ikke at brænde ud under det store pres, se lederweb.dk (/Dig-selv).

Kilde: Jørgen Keinicke m.fl.

– Jeg er ikke bange for at få en over nakken, hvis jeg har gjort noget forkert, alle kan fejle. Det, som er vigtigt, er, at man tør sige, ”Vi gik en forkert vej. Nu drejer vi og går en anden".

Helle Klopp Hansen/økonoma og viceområdechef

Vi lægger skinnerne, mens toget kører

En gennemgribende strukturændring i Århus Kommunes madservice i 2011 krævede, at viceområdechef og økonoma Helle Klopp Hansen udfyldte lederrollen som både strateg, hjælper på ’gulvet’ og coach for utrygge og frustrerede medarbejdere.

For når man vender en hel organisation på hovedet og ændrer struktur, opgave- og ansvarsområder samt fysiske forhold for en stor flok medarbejdere, opstår der glæde og forventning, men også frygt og frustration. Det skete også i Århus.

− Min rolle som leder i en sådan proces er at sikre ro og tryghed hos medarbejderne. Det kan jeg kun gøre ved at kommunikere meget klart og ærligt og ved, at alle ”spiller hinanden med gode afleveringer”.

− Der vil altid komme en lille sten på vejen, men i stedet for at give op, spørger jeg: ’ hvad kan vi så gøre’. Og søger viden nye steder, blandt andet hos mine kolleger.

For sådan er det at være leder i forandringer: Man er ikke leder, fordi man er den klogeste, men fordi man tør spørge de andre, hvad de tænker, og så selv tage beslutningen − og ansvaret for den.

− I processen har jeg været oppe på det strategiske niveau og nede som hjælper for især de yngre ledere. Vi har prøvet mange processer af, ændret beslutninger om ledelsesformer osv. Det tager tid at finde de rigtige løsninger og klæde medarbejderne på til at tage det ansvar, de gerne vil have, og sikre, at de får ejerskab til alt det nye. Jeg oplever dog ikke, at vi har været igennem en krise, men en stor forandring, hvor alt er vendt på hovedet.

Og det er et vilkår i den offentlige sektor i dag, mener Helle Klopp Hansen.

− Det kunne selvfølgelig være rart, hvis der faldt ro over landet, men sådan er den innovative verden ikke. Vi skal hele tiden tænke nyt og anderledes. Toget kører, og vi lægger skinnerne, mens vi kører.

Kort fortalt ...

Ældremaden i Århus Kommune har været igennem en centraliseringsproces, hvor antallet af produktionskøkkener er reduceret, produktionen samlet færre steder, medarbejdere har flyttet arbejdssted og produktionsformen er ændret. Antallet af områdecentre er mindsket fra 13 til 9, mellemledere er fjernet, og der er ansat en direktion med tre ledere i hvert område.