Relateret indhold

Christine Bille Nielsen [ OPSKRIFTER ] Jesper Glyrskov [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Månedens opskrift: Jordbær
Sanne Hansen [ TEKST ] Kissen Møller Hansen [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Måltider, der gør en forskel
Tina Juul Rasmussen  [ TEKST ] Kissen Møller Hansen [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Jeg giver en hjælpende hånd
Superfood. Tina Juul Rasmussen  [ TEKST ] Ritzau Scanpix [ FOTO ]
Fagbladsartikel 19/06/2019 Sandhed om sundhed

Kontakt

RedaktørMette Jensen

T: 3163 6603
E: mj@kost.dk

Sådan leder jeg

  • Tina Juul Rasmussen   [ TEKST ] Kissen Møller Hansen [ FOTO ] Leder Sara Vestergaard (2. th.) og kolleger.
    Tina Juul Rasmussen [ TEKST ] Kissen Møller Hansen [ FOTO ] Leder Sara Vestergaard (2.th) og kolleger.

Ti eksempler på god ledelse. De fem vigtigste ting, medarbejderne kan forvente af dig. Hvad er dine afgørende krav til medarbejderne, og hvad vil du have opnået, når du forlader dit lederjob? Som leder er det spørgsmål, du forventes at kunne svare på.

Helt konkret var det også de spørgsmål, 14 ledermedlemmer af Kost og Ernæringsforbundet skulle svare på, da de deltog i en masterclass om at formulere et personligt ledelsesgrundlag.

I spidsen for undervisningen stod Alfred Josefsen, tidligere leder i Irma og medlem af regeringens Ledelseskommission. Han var også den, der bragte opfordringen til og erfaringen med det personlige ledelsesgrundlag ind i kommissionsarbejdet, hvor det endte med at blive en af kommissionens 28 anbefalinger.

Ledelsesgrundlag − som individ og som team

Det kan Lotte Bøgh Andersen, professor ved Aarhus Universitet og leder af Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, godt forstå. Som medlem af Ledelseskommis-sionen fulgte hun Alfred Josefsens råd og vejledning om at formulere sit ståsted som leder. En øvelse, hun siden har gentaget i det nye forskningscenter på universitetet.

− Jeg har formuleret mit personlige ledelsesgrundlag i januar 2018, men vi har senere gjort det i fællesskab i ledergruppen. Det sidste er nok er nyt for mange, men jeg kan kun anbefale det.

Hvorfor Lotte Bøgh Andersen anbefaler et fælles ledelsesgrundlag, vender vi tilbage til. Først dvæler vi ved det personlige. Hvorfor er det vigtigt at formulere?

− Det grundlag og de værdier, lederen står på, er bundet til personen selv, men også til organisationens kontekst og rammer. Derfor får det stor betydning for de mennesker, man er leder for. Og derfor skal det være tydeligt: Hvordan opfatter jeg mig selv som leder, og hvordan ser andre mig?

Især, pointerer Lotte Bøgh Andersen, kan det være svært for en leder, som tidligere har været f.eks. kostfaglig medarbejder, at finde balancen mellem faglighed og lederidentitet. Det kan arbejdet med det personlige ledelsesgrundlag hjælpe med.

− Det er et værktøj for en personlig erkendelsesproces, men også et dialogredskab, der kan give andre en klar oplevelse af, ‘hvem jeg er som leder’. Og hvis man deler det med mellemledere og medarbejdere, får man kommunikeret sit ståsted og sine værdier ud. Men så er man også bundet fast til masten, siger Lotte Bøgh Andersen.

Du bliver bedre til dit arbejde

Hun fremhæver to gevinster, som hun har erfaret, at alle, der har været øvelsen igennem, har høstet:

− At medarbejdere og samarbejdspartnere ved, hvor de har dig som leder − du står tydeligere frem. Og at den proces, du går igennem, ender med at blive overført til handling. Du bliver altså bedre til dit arbejde og gør måske nogle ting anderledes end før, fordi du er blevet klogere på dig selv og den kontekst, du indgår i. Og når medarbejdere og samarbejdspartnere har et tydeligere billede af dig som leder, gør det dine præstationer bedre, siger hun.

Men nej, at formulere sit personlige ledelsesgrundlag er ikke et vidundermiddel. Det er, pointerer professoren, et langt og sejt træk, som kræver, at man har mod til at tage imod feedback fra dem omkring sig i processen, så man får justeret sit blik på sig selv og finder ud af, hvordan andre ser på én som leder.

− Jeg vil heller ikke sige, at det er en øvelse, alle ledere nødvendigvis skal igennem. Hvis man ikke vurderer, at det bidrager til opgaveløsningen eller den organisatoriske kontekst, skal man ikke gøre det. Men jeg mener dog, at alle ledere har brug for at udvikle sig på en eller anden måde hele tiden. Hvis man ikke prioriterer sin udvikling som leder, bliver man mindre aktiv og tydelig i sine medarbejderes øjne.

Og så tilbage til opfordringen om at lade hele ledelsesteamet formulere et fælles ledelsesgrundlag: Det gør i al sin enkelhed betydningen af teamet tydeligt, siger hun.

− Vi har gjort det i mit ledelsesteam på fire, og det signalerer, at vi både er individuelle ledere med hvert vores ledelsesgrundlag, og at vi er et kollektiv.

FAKTA
 

Masterclass i ledelse

Syv af Sundhedskartellets organisationer, her i blandt Kost- og Ernæringsforbundet, holdt en masterclass i København og Fredericia i januar 2019.

Deltagerne diskuterede ledelse ud fra seks udsagn og spørgsmål:

1. Skriv 10 eksempler på god ledelse.
2. Hvad vil du have opnået, når du forlader dit nuværende lederjob?
3. Beskriv de (få) grænser eller værdier, som du ikke vil overskride i din udøvelse af ledelse.
4. Hvad er de fem vigtigste ting, medarbejderne kan forvente af dig og din ledelse?
5. Hvilke afgørende krav stiller du til dine medarbejdere?
6. Hvordan vil du arbejde med at færdiggøre dit personlige ledelsesgrundlag?

www.kost.dk/dit-personlige-ledelsesgrundlag

 

FAKTA
 

Sådan kommer du i gang

På Ledelseskommissionens website findes et startkit til det personlige ledelsesgrundlag. Her er både formål, baggrund, øvelser, gode råd, videoer med flere kommissionsmedlemmer og eksempler på, hvordan deres personlige ledelsesgrundlag er endt med at blive formuleret.

Læs mere her:

www.ledelseskom.dk/publikationer/dit-personlige-ledelsesgrundlag

 

Ellen Lyngsø, leder for Madservice
Viborg, Viborg Kommune:

Konstruktiv forstyrrelse i min ledelse

Ellen Lyngsø har været leder i mere end 25 år og står i dag i spidsen for 100 kostfaglige medarbejdere fordelt på 18 køkkener, der producerer mad til kommunens pensionister. Til daglig er hun chef for fire teamledere − en professionsbachelor og tre økonomaer.

Hvad fik du ud af masterclassen om det personlige ledelsesgrundlag?

− Jeg er jo en gammel ræv og en erfaren leder med en diplomuddannelse i ledelse og alverdens lederkurser, så når jeg tager afsted til noget, vil jeg også komme hjem med noget. Og det gjorde jeg her. Det var meget brugbar, relevant og konkret viden. Alfred Josefsen formidlede det fantastisk godt, og det opgavehæfte, vi fik udleveret, gav gode øvelser til refleksion.

Er du gået i gang med at formulere dit eget ledelsesgrundlag?

− Da vores kommunaldirektør i Viborg (Lasse Jacobsen, red.) har siddet med
i Ledelseskommissionen, skal alle ledere i kommunen formulere deres personlige ledelsesgrundlag. Den proces er i gang hos os − først på direktør-niveau, så hos cheferne og til sidst hos lederne.

− For mig bliver det ikke svært. Jeg ved godt, hvem jeg er som leder, jeg kender mine stærke og svage sider, og jeg har gennemført et utal af ledertests, evalueringer osv. Og de ender som regel med det samme resultat hver gang. Så jeg er klar og regner med at være i mål inden sommerferien.

Hvad tænker du, at det kan gøre for dig som leder og dine medarbejdere/din organisation, at du tænker de tanker og formulerer dem?

− Det betyder, at jeg ser mig selv i spejlet. Og at jeg anerkender og accepterer det billede, jeg ser. Ledelse har i min optik meget med personlighed at gøre, og nogle gange ønsker man jo at fremstå anderledes, end man reelt er. F.eks. har vi alle sammen nogle bestemte træk, når vi bliver pressede. Det bliver man bevidst om i sådan en proces, fordi man får lov til at tænke sig om. Så når medarbejderne læser ledelsesgrundlaget, vil de også se et billede af deres leder.

− Det er en god måde at få drøftet, hvorfor arbejdspladsen bliver drevet, som den gør. Hvorfor sætter jeg de rammer, jeg gør? Hvorfor arbejder vi f.eks. meget med arbejdsmiljø, kvalitet og ledelse? Det bliver tydeligere for mine teamledere − det gør vi, fordi vi har en leder, som vægter det.

Hvilke barrierer kan der være for at få det gjort?

− At det kan være lidt sårbart at udlevere sig selv. Det gør man jo − blotter sin kerne som leder. Derfor vil nogle nok tænke på, hvem der skal læse det. Omvendt skal vi jo udvikle os som ledere − det gør vi hver dag, fordi vi følger med samfundet. Gør vi det ikke, hører vi ikke til på den her pind. Så det kan forhåbentlig give nogle konstruktive forstyrrelser til at tænke ledelse på en ny måde. Det er vigtigt for mig, så jeg ikke kører videre i den samme opskrift og metodik som leder.

 

Sara Vestergaard, Langenæs
Dagtilbud, Aarhus Kommune:

Der skal være plads til bejstring

Sara Vestergaard har været leder siden oktober 2017. Til daglig leder hun fem medarbejdere i et nyetableret produktionskøkken − to professions-bachelorer, en ernæringsassistent og to medhjælpere, som producerer mad til 350 børn i alderen 0-16 år.

Hvad fik du ud af masterclassen om det personlige ledelsesgrundlag?

− Jeg havde brug for at få talt højt om det personlige lederskab. Jeg er med i et netværk mellem vores køkkener i kommunen, men fordi jeg er den eneste med direkte personaleledelse, havde jeg brug for få perspektiv på bl.a. det. Alfred Josefsen betonede netop, at ledelsesgrundlaget er ‘personligt’. Så: Hvad betyder det for mig, hvorfor er jeg her, hvad kan jeg bidrage med, hvor ligger begrænsningerne osv. Måden, den masterclass var bygget op på, gjorde, at vi kom godt omkring de forskellige perspektiver.

− Det er jo en øvebane, man sætter op for sig selv, og for mig handler det om, hvordan jeg kan arbejde med at være tydelig. Det hjalp nogle af opgaverne og gruppearbejdet mig med at afklare. Især det med, hvorfor vi er her, og hvad vores kerneopgave er. Det er godt at have og vende tilbage til, hvis tingene bliver trælse, eller nogen går kold i den daglige drift.

Er du gået i gang med at formulere dit eget ledelsesgrundlag?

− Ja, jeg tog fat i min leder og en lederkollega for i første omgang at vende med dem, hvad god ledelse er for mig: Fem ting, jeg skal blive bedre til, og fem ting, jeg gør godt. Mit mål er, at jeg inden sommerferien har formuleret det. Jeg vil blandt andet skrive de ledelsesøjeblikke ned, som fungerer godt, og tage udgangspunkt i dem i mit ledelsesgrundlag. Det kan f.eks. handle om at kommunikere mere struktureret i hverdagen.

− Et andet element, jeg vil bruge, er begejstring. Den skal der være plads til. Vi er her for at skabe noget sammen, noget vi kan være stolte af, så derfor besluttede jeg, at vi skulle lave et opskrifthæfte. Det skabte en gejst for at finde nye opskrifter og har haft en stærk effekt i form af stolthed og feedback fra pædagogerne. Det er også en måde at være synlig på.

Hvad tænker du, at det kan gøre for dig som leder og dine medarbejdere/organisation, at du tænker de tanker og formulerer dem?

− Forhåbentlig gør det, at jeg bliver mere tydelig som leder. Det er tilladt at tænke selv som medarbejder, men man skal også kende de rammer, man kan tænke indenfor. Den ramme sætter jeg − så kan den enkelte se sig selv og bidrage ind i den. Jeg opfatter det også som et værktøj til dialog og handling på at løse hverdagens opgaver. Jeg er endnu ikke helt sikker på, hvordan jeg vil præsentere det for mine medarbejdere. Min stil er nok mere, at ‘fødderne følger det, munden siger’.

Hvilke barrierer kan der være for at få det gjort?

− Det betyder meget for mig, at der er nogen at sparre med − at få det vendt, få formuleret nogle ting på nye måder osv. Det kunne være en barriere at få taget fat i nogen, og at jeg måske skal fortsætte med at tale med andre om det. Men nu er jeg i gang.